CHƯƠNG 2

VẤN ĐỀ CỦA MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TRUYỀN THỐNG

Quản trị càng lớn không nhất thiết phải càng nhiều tầng.
Một tổ chức mạnh không phải là tổ chức có nhiều người báo cáo cho một người, mà là tổ chức trong đó mỗi người biết rõ mình làm gì, chịu trách nhiệm với điều gì và phối hợp với ai.

Trong giai đoạn đầu, một doanh nghiệp có thể vận hành khá đơn giản. Người đứng đầu trực tiếp giao việc, kiểm tra kết quả và giải quyết vấn đề. Nhưng khi tổ chức phát triển, số lượng con người tăng lên, địa bàn mở rộng, sản phẩm đa dạng và tốc độ vận hành nhanh hơn, mô hình quản trị cũ bắt đầu bộc lộ những giới hạn.

Vấn đề không nằm ở việc mô hình truyền thống hoàn toàn sai. Vấn đề là một cấu trúc phù hợp với tổ chức nhỏ có thể trở thành điểm nghẽn khi tổ chức lớn lên.

1. Quản trị quá nhiều cấp dưới trực tiếp

Một trong những vấn đề phổ biến của quản trị truyền thống là người quản lý phải trực tiếp phụ trách quá nhiều người.

Khi một nhà quản lý có quá nhiều cấp dưới trực tiếp, thời gian dành cho mỗi người giảm xuống. Những cuộc họp tăng lên, tin nhắn và báo cáo tăng lên, nhưng chất lượng quản trị chưa chắc tăng theo.

Người lãnh đạo dễ rơi vào trạng thái:

Việc lớn chưa kịp làm – việc nhỏ đã phải xử lý.

Thay vì tập trung vào chiến lược, đào tạo đội ngũ, xây dựng văn hóa và phát triển thị trường, nhà quản lý phải liên tục giải quyết những vấn đề vận hành hàng ngày.

Khi đó xuất hiện một nghịch lý:

Doanh nghiệp càng phát triển, người lãnh đạo càng bận; nhưng càng bận chưa chắc doanh nghiệp càng hiệu quả.

Một hệ thống tốt cần tạo ra khả năng phân quyền có kiểm soát. Người lãnh đạo không thể trở thành “trung tâm xử lý” của tất cả vấn đề.

Nếu mọi quyết định đều phải quay về một người, tốc độ tổ chức sẽ phụ thuộc vào tốc độ của người đó.

2. Thông tin bị phân tán

Trong mô hình truyền thống, thông tin thường đi theo nhiều tuyến khác nhau:

Người A báo cáo cho quản lý A.
Người B báo cáo cho quản lý B.
Bộ phận kinh doanh có dữ liệu riêng.
Bộ phận vận hành có dữ liệu riêng.
Bộ phận chăm sóc khách hàng có một hệ thống thông tin khác.

Khi các nguồn dữ liệu không được kết nối, lãnh đạo có thể nhìn thấy nhiều “mảnh ghép”, nhưng khó nhìn thấy toàn bộ bức tranh.

Thông tin bị phân tán dẫn đến nhiều hệ quả:

• Quyết định chậm.

• Dữ liệu có thể không đồng nhất.

• Các bộ phận khó phối hợp.

• Vấn đề có thể bị chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác.

• Người lãnh đạo mất nhiều thời gian để tổng hợp thông tin.

Đặc biệt trong thời đại số, tốc độ thông tin đã thay đổi hoàn toàn. Một tổ chức có thể tạo ra hàng nghìn dữ liệu mỗi ngày, nhưng có dữ liệu không đồng nghĩa với có thông tin hữu ích.

Điều quan trọng không chỉ là thu thập dữ liệu, mà phải xác định:

Ai tạo ra dữ liệu?
Ai chịu trách nhiệm về dữ liệu?
Ai được quyền sử dụng?
Ai ra quyết định từ dữ liệu đó?

Một cấu trúc quản trị hiện đại phải giúp thông tin đi đúng người, đúng thời điểm và đúng mục đích.

3. Trách nhiệm không rõ ràng

Một trong những nguyên nhân khiến tổ chức khó kiểm soát là tình trạng:

Nhiều người cùng tham gia nhưng không ai thực sự chịu trách nhiệm cuối cùng.

Khi một nhiệm vụ thất bại, câu hỏi thường xuất hiện:

“Đây là việc của bộ phận nào?”

“Người nào phụ trách?”

“Ai đã phê duyệt?”

“Ai chịu trách nhiệm về kết quả?”

Nếu câu trả lời không rõ ràng, tổ chức dễ hình thành văn hóa đổ lỗi.

Ngược lại, khi trách nhiệm được xác định rõ, mỗi người hiểu rằng quyền hạn luôn đi cùng trách nhiệm.

Quản trị hiệu quả không có nghĩa là kiểm soát mọi người từng phút. Quản trị hiệu quả là thiết kế một hệ thống trong đó mỗi vị trí đều có phạm vi trách nhiệm rõ ràng và kết quả có thể đo lường được.

Đó cũng là nền tảng của khả năng nhân bản đội ngũ.

Một người giỏi không thể tự mình tạo nên một tổ chức lớn. Nhưng một người giỏi có thể xây dựng hệ thống để nhiều người khác cùng phát huy năng lực.

4. Tổ chức phát triển nhanh nhưng khó kiểm soát

Tăng trưởng là mục tiêu của nhiều doanh nghiệp. Nhưng tăng trưởng nhanh cũng tạo ra áp lực rất lớn đối với hệ thống quản trị.

Một tổ chức có thể tăng từ vài người lên vài chục người, từ vài chục lên vài trăm người. Doanh thu tăng, khách hàng tăng, thị trường tăng.

Nhưng nếu cấu trúc quản trị không thay đổi tương ứng, hệ thống bắt đầu xuất hiện những “điểm nghẽn”.

Người đứng đầu phải xử lý ngày càng nhiều việc.

Quản lý trung gian bị quá tải.

Nhân sự mới không biết phải báo cáo cho ai.

Các nhóm hoạt động theo những cách khác nhau.

Quy trình phụ thuộc quá nhiều vào kinh nghiệm của một vài cá nhân.

Khi đó, doanh nghiệp có thể tăng trưởng về quy mô nhưng chưa trưởng thành về hệ thống.

Đây là một vấn đề quan trọng.

Bởi vì tăng trưởng bằng nỗ lực cá nhân có giới hạn. Tăng trưởng bằng hệ thống mới tạo ra khả năng mở rộng.

Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần chuyển từ:

“Một người quản lý nhiều người”

sang:

“Một hệ thống giúp nhiều người có thể quản lý, phối hợp và nhân bản lẫn nhau.”

5. Vì sao cần một cấu trúc mới?

Câu hỏi không phải là:

“Mô hình truyền thống có tốt hay không?”

Mà là:

“Mô hình nào phù hợp với quy mô, tốc độ và mức độ phức tạp của tổ chức hiện tại?”

Khi tổ chức thay đổi, cấu trúc cũng cần thay đổi.

Một cấu trúc mới cần giải quyết đồng thời nhiều yêu cầu:

Thứ nhất – giảm tải cho người lãnh đạo.
Lãnh đạo cần tập trung vào định hướng, chiến lược và phát triển con người thay vì xử lý mọi việc.

Thứ hai – làm rõ trách nhiệm.
Mỗi người cần biết mình phụ trách điều gì, kết quả nào cần đạt và chịu trách nhiệm trước ai.

Thứ ba – kết nối thông tin.
Thông tin cần được lưu chuyển theo một cấu trúc thống nhất thay vì bị chia cắt thành những “ốc đảo”.

Thứ tư – tạo khả năng nhân bản.
Một mô hình tốt phải có thể được sao chép, đào tạo và mở rộng mà không làm hệ thống trở nên hỗn loạn.

Thứ năm – kiểm soát mà không bóp nghẹt sự chủ động.
Quản trị hiện đại cần tạo ra nguyên tắc và tiêu chuẩn rõ ràng, đồng thời trao quyền cho con người trong phạm vi trách nhiệm của họ.

Đây chính là lý do DRHOUSES đặt vấn đề về một cấu trúc quản trị mới.

Mô hình 2×2 không nên được nhìn đơn thuần như một sơ đồ tổ chức. Nó cần được xem như một tư duy thiết kế hệ thống: đơn giản hóa cấu trúc, làm rõ trách nhiệm, tạo khả năng nhân bản và mở rộng mà vẫn giữ được sự kiểm soát cần thiết.

Một tổ chức càng lớn càng cần sự rõ ràng.

Càng nhiều con người càng cần nguyên tắc.

Càng phát triển nhanh càng cần cấu trúc.

Và càng muốn đi xa càng phải giảm sự phụ thuộc vào một cá nhân.

Quản trị truyền thống thường hỏi: “Ai quản lý ai?”
Quản trị hệ thống cần hỏi thêm: “Cấu trúc nào giúp con người cùng tạo ra kết quả tốt nhất?”

Đó là bước chuyển từ quản lý con người sang thiết kế hệ thống để con người phát huy năng lực.

Và đó cũng là điểm khởi đầu để chúng ta bước sang chương tiếp theo: Mô hình quản trị 2×2 – từ cấu trúc đơn giản đến khả năng nhân bản hệ thống.