CHƯƠNG 9. QUẢN TRỊ CON NGƯỜI

“Xây dựng một tổ chức không bắt đầu từ việc xây thêm phòng ban, mà bắt đầu từ việc xây dựng đúng con người.”

Trong mọi mô hình quản trị, con người luôn là yếu tố quyết định. Một hệ thống có thể được thiết kế rất khoa học, quy trình có thể rất chặt chẽ, công nghệ có thể rất hiện đại, nhưng nếu không có những con người phù hợp thì hệ thống khó có thể vận hành bền vững.

Với mô hình quản trị nhị phân 2×2 của DRHOUSES, quản trị con người càng có ý nghĩa đặc biệt. Mỗi người quản lý không chỉ hoàn thành công việc của mình mà còn phải có trách nhiệm xây dựng những người có khả năng kế nhiệm mình. Một người quản lý phát triển hai người kế cận; hai người đó tiếp tục phát triển bốn người; bốn người phát triển tám người… Từ đó, tổ chức không chỉ tăng trưởng về số lượng mà còn nhân bản năng lực quản trị.

Vì vậy, quản trị con người trong DRHOUSES không đơn thuần là tuyển dụng, giao việc và đánh giá. Đó là một quá trình liên tục: tuyển đúng người – đào tạo đúng cách – giao đúng việc – đánh giá đúng năng lực – tạo động lực đúng lúc – và trao cơ hội đúng người.

1. TUYỂN ĐÚNG NGƯỜI

Một quyết định tuyển dụng có thể ảnh hưởng đến cả một bộ phận, một dự án và thậm chí cả văn hóa của tổ chức.

“Tuyển đúng người” không có nghĩa là tìm người hoàn hảo. Đó là tìm người phù hợp với công việc, phù hợp với giá trị tổ chức và có khả năng phát triển trong tương lai.

Một người có chuyên môn giỏi nhưng thiếu trách nhiệm có thể tạo ra nhiều rủi ro. Một người có kinh nghiệm nhưng không chịu học hỏi có thể trở thành điểm nghẽn. Ngược lại, một người chưa có nhiều kinh nghiệm nhưng có thái độ tốt, tinh thần trách nhiệm và khả năng học hỏi có thể trở thành nhân sự quan trọng trong tương lai.

Vì vậy, khi tuyển người cần xem xét ít nhất bốn yếu tố:

• Năng lực: Có khả năng thực hiện công việc hay không?

• Thái độ: Có tinh thần hợp tác, cầu tiến và tôn trọng tổ chức hay không?

• Trách nhiệm: Có dám nhận việc, làm đến cùng và chịu trách nhiệm về kết quả hay không?

• Tiềm năng: Có khả năng trở thành người dẫn dắt người khác trong tương lai hay không?

Đặc biệt trong mô hình 2×2, cần nhìn một nhân sự không chỉ ở vị trí hiện tại mà còn ở khả năng trở thành mắt xích quản trị tiếp theo.

Tuyển đúng người là bước đầu tiên của quá trình xây dựng một hệ thống có thể nhân bản.

2. ĐÀO TẠO NGƯỜI KẾ NHIỆM

Một tổ chức phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân sẽ khó phát triển bền vững.

Nếu một vị trí chỉ có một người biết làm, khi người đó nghỉ việc, chuyển công tác hoặc không còn phù hợp, tổ chức sẽ gặp khó khăn. Nhưng nếu mỗi vị trí đều có người kế nhiệm được chuẩn bị từ trước, tổ chức sẽ có khả năng vận hành liên tục.

Do đó, đào tạo người kế nhiệm phải trở thành một nhiệm vụ thường xuyên của người quản lý.

Người quản lý không nên giữ kiến thức cho riêng mình. Họ phải biết:

Làm mẫu → hướng dẫn → giao việc → kiểm tra → phản hồi → trao quyền.

Người kế nhiệm không được tạo ra bằng một quyết định bổ nhiệm vào phút cuối. Họ được hình thành qua quá trình rèn luyện hàng ngày.

Một người quản lý giỏi không phải là người khiến cấp dưới luôn cần mình. Người quản lý giỏi là người giúp cấp dưới ngày càng có khả năng tự chủ.

3. MỖI QUẢN LÝ PHÁT TRIỂN HAI QUẢN LÝ KẾ CẬN

Đây là một nguyên tắc quan trọng trong mô hình quản trị nhị phân 2×2.

Mỗi quản lý có trách nhiệm phát triển ít nhất hai người có khả năng kế cận. Hai người này không nhất thiết phải giống nhau. Một người có thể mạnh về chuyên môn, một người mạnh về tổ chức; một người thiên về kinh doanh, một người thiên về vận hành.

Điều quan trọng là cả hai đều được trao cơ hội học hỏi và thử sức.

Từ một người quản lý hình thành hai người kế cận:

1 → 2 → 4 → 8 → 16 → 32 → 64…

Đây không chỉ là phép nhân về số lượng. Quan trọng hơn, đó là phép nhân về năng lực quản trị.

Khi mỗi quản lý đều có trách nhiệm đào tạo hai người kế cận, tổ chức sẽ giảm dần sự phụ thuộc vào một vài cá nhân chủ chốt. Đồng thời, mỗi nhân sự đều nhìn thấy một con đường phát triển rõ ràng hơn.

Người quản lý vì thế không chỉ được đánh giá bằng kết quả của bộ phận mình phụ trách, mà còn bằng khả năng tạo ra những người có thể tiếp tục dẫn dắt hệ thống.

4. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Đánh giá năng lực không phải để tìm lỗi của con người mà để biết mỗi người đang đứng ở đâu và cần phát triển điều gì.

Một hệ thống đánh giá tốt cần phân biệt rõ:

Kết quả công việc – năng lực – thái độ – tiềm năng phát triển.

Một người đạt kết quả tốt nhưng thiếu tinh thần trách nhiệm cần được phản hồi. Một người chưa đạt kết quả nhưng có tiến bộ rõ rệt cũng cần được ghi nhận và hỗ trợ.

Đánh giá cần dựa trên dữ liệu và tiêu chí rõ ràng, hạn chế tối đa việc đánh giá theo cảm tính.

Có thể xem năng lực của một nhân sự qua các nhóm:

1. Kiến thức chuyên môn.

2. Kỹ năng thực hiện công việc.

3. Khả năng giải quyết vấn đề.

4. Khả năng phối hợp.

5. Tinh thần trách nhiệm.

6. Khả năng học hỏi.

7. Khả năng dẫn dắt người khác.

Đặc biệt, với nhân sự quản lý, cần bổ sung một tiêu chí quan trọng: khả năng phát triển người kế nhiệm.

5. KPI – ĐO LƯỜNG ĐỂ TIẾN BỘ

KPI là công cụ giúp biến mục tiêu thành những kết quả có thể theo dõi và đánh giá.

Một KPI tốt cần rõ ràng, phù hợp với chức năng của vị trí và có khả năng đo lường.

Tuy nhiên, KPI không nên trở thành áp lực đơn thuần.

Nếu chỉ chạy theo con số mà bỏ qua chất lượng, khách hàng, con người và văn hóa, tổ chức có thể đạt mục tiêu ngắn hạn nhưng tạo ra vấn đề dài hạn.

Vì vậy, KPI cần được nhìn trong một hệ thống cân bằng:

Kết quả kinh doanh + chất lượng công việc + sự hài lòng của khách hàng + phát triển con người + trách nhiệm tổ chức.

Đối với người quản lý, KPI không chỉ nên đo “mình làm được bao nhiêu”, mà còn phải đo “đội ngũ của mình trưởng thành như thế nào”.

Một quản lý đạt KPI nhưng đội ngũ không phát triển thì đó mới chỉ là thành công của cá nhân. Một quản lý vừa đạt mục tiêu, vừa tạo ra những người kế nhiệm có năng lực mới là người đang tạo giá trị cho hệ thống.

6. VĂN HÓA TRÁCH NHIỆM

Một tổ chức mạnh không phải là tổ chức không có sai lầm. Đó là tổ chức mà khi sai lầm xảy ra, con người dám nhận trách nhiệm, tìm nguyên nhân và sửa chữa.

Văn hóa trách nhiệm bắt đầu từ nguyên tắc:

Việc của ai – người đó chịu trách nhiệm chính.

Không đùn đẩy. Không né tránh. Không chờ người khác giải quyết thay những vấn đề thuộc phạm vi của mình.

Trong mô hình 2×2, trách nhiệm càng cần được xác định rõ. Mỗi vị trí phải biết mình báo cáo cho ai, chịu trách nhiệm về điều gì, có quyền quyết định đến đâu và cần phối hợp với những ai.

Trách nhiệm không đồng nghĩa với đổ lỗi.

Khi một nhân sự gặp vấn đề, người quản lý cần đặt câu hỏi:

“Chúng ta có thể làm gì để vấn đề này không lặp lại?”

Thay vì chỉ hỏi:

“Ai là người mắc lỗi?”

Khi con người không sợ nhận trách nhiệm, tổ chức sẽ trở nên minh bạch hơn. Khi mỗi người biết rõ phần việc của mình, tốc độ ra quyết định cũng được nâng cao.

7. CƠ CHẾ THĂNG TIẾN THEO NĂNG LỰC

Một tổ chức muốn giữ người giỏi phải tạo ra cơ hội phát triển công bằng và minh bạch.

Thăng tiến không nên chỉ dựa vào thâm niên, quan hệ hay cảm tính. Cơ hội cần gắn với năng lực, kết quả, trách nhiệm và khả năng tạo giá trị cho tổ chức.

Một nhân sự muốn trở thành quản lý cần chứng minh không chỉ rằng mình làm tốt công việc cá nhân, mà còn có khả năng:

• Làm cho người khác cùng tiến bộ.

• Tổ chức và phân công công việc.

• Giải quyết vấn đề.

• Ra quyết định trong phạm vi được giao.

• Chịu trách nhiệm về kết quả.

• Đào tạo người kế nhiệm.

Đặc biệt, trong mô hình 2×2, một người được thăng tiến lên vị trí quản lý cũng đồng nghĩa với việc họ phải bắt đầu thực hiện trách nhiệm phát triển hai quản lý kế cận.

Như vậy, thăng tiến không làm đứt gãy hệ thống mà trở thành cơ chế mở rộng hệ thống.

KẾT LUẬN: QUẢN TRỊ CON NGƯỜI LÀ QUẢN TRỊ TƯƠNG LAI

Một doanh nghiệp có thể mua máy móc, xây văn phòng, đầu tư công nghệ và mở thêm chi nhánh. Nhưng tài sản có giá trị nhất vẫn là con người có năng lực và có trách nhiệm.

Mô hình quản trị 2×2 của DRHOUSES vì vậy không chỉ hướng đến việc xây dựng một cây tổ chức rõ ràng. Mục tiêu sâu hơn là xây dựng một cây năng lực, trong đó mỗi thế hệ quản lý tạo ra thế hệ quản lý tiếp theo.

Từ tuyển đúng người đến đào tạo người kế nhiệm.
Từ đánh giá năng lực đến đo lường KPI.
Từ văn hóa trách nhiệm đến cơ chế thăng tiến theo năng lực.

Tất cả đều hướng về một nguyên tắc:

Không xây dựng tổ chức chỉ bằng những người đang có. Hãy xây dựng tổ chức bằng những con người có khả năng tạo ra những con người tiếp theo.

Khi một người trưởng thành, tổ chức mạnh thêm một phần.

Khi một người quản lý đào tạo được hai người kế cận, hệ thống có thêm khả năng nhân bản.

Khi mỗi người đều có trách nhiệm với công việc, với đồng đội và với tương lai của tổ chức, DRHOUSES không còn chỉ là một tập hợp con người cùng làm việc.

Đó trở thành một hệ thống biết tự phát triển, tự kế thừa và tự nhân bản giá trị.

Đó chính là nền tảng con người của mô hình quản trị nhị phân 2×2.