HNI 24-9

CHƯƠNG 14: HẬU PHẢI CÓ GIỚI HẠN

 

Ở Chương 13, chúng ta đã nói về sức mạnh của Hậu đến từ sự phối hợp.

 

Hậu mạnh vì có thể kết nối nhiều hướng hoạt động, nhiều nguồn lực và nhiều con người thành một thế trận thống nhất.

 

Nhưng chính vì Hậu có sức mạnh lớn, một nguyên tắc khác càng trở nên quan trọng:

 

Hậu phải có giới hạn.

 

Đây không phải là cách làm giảm quyền lực của người điều hành.

 

Ngược lại, giới hạn chính là thứ giúp quyền lực trở nên rõ ràng, có trách nhiệm và bền vững.

 

Một người được giao quyền mà không có giới hạn rất dễ trở thành trung tâm của mọi quyết định.

 

Một hệ thống trao quyền nhưng không có cơ chế kiểm soát rất dễ tạo ra sự phụ thuộc.

 

Vì vậy:

 

Quyền lực càng lớn, giới hạn càng phải rõ.

 

1. Quyền lực phải gắn với mục tiêu

 

Trong doanh nghiệp, không thể chỉ nói:

 

“Người này có quyền quyết định.”

 

Cần nói rõ hơn:

 

Quyền quyết định để làm gì?

 

Được quyết định trong phạm vi nào?

 

Mục tiêu là gì?

 

Kết quả được đo bằng cách nào?

 

Đây chính là vai trò của KPI.

 

KPI không đơn giản chỉ là những con số để đánh giá một người.

 

KPI giúp biến trách nhiệm thành những kết quả có thể quan sát và đo lường.

 

Một người phụ trách kinh doanh có thể được giao mục tiêu doanh thu.

 

Một người phụ trách truyền thông có thể chịu trách nhiệm về những chỉ tiêu phù hợp với hoạt động truyền thông.

 

Người phụ trách vận hành có thể chịu trách nhiệm về hiệu suất, chất lượng và tiến độ.

 

Người phụ trách nhân sự có thể chịu trách nhiệm về tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ.

 

Khi mục tiêu rõ ràng, quyền lực cũng có điểm đến rõ ràng.

 

Người lãnh đạo không cần chứng minh mình có bao nhiêu quyền.

 

Họ cần chứng minh quyền được giao đã tạo ra kết quả như thế nào.

 

2. Quyền lực phải đi cùng ngân sách

 

Một chiến lược không thể thực hiện nếu không có nguồn lực.

 

Nhưng nguồn lực cũng không thể được sử dụng tùy ý.

 

Vì vậy, ngân sách là một giới hạn rất quan trọng của quyền lực điều hành.

 

Người được giao trách nhiệm cần biết mình có thể sử dụng nguồn lực đến đâu.

 

Khoản nào được tự quyết.

 

Khoản nào cần phê duyệt.

 

Khoản nào cần báo cáo.

 

Khoản nào phải được kiểm soát đặc biệt.

 

Điều này giúp tổ chức tránh hai thái cực.

Một là cấp quyền nhưng không cấp đủ nguồn lực, khiến người chịu trách nhiệm không thể hoàn thành nhiệm vụ.

 

Hai là trao quyền quá rộng mà không kiểm soát ngân sách, dẫn đến nguy cơ lãng phí hoặc sử dụng nguồn lực không đúng mục tiêu.

 

Trao quyền tốt phải đi cùng nguồn lực phù hợp và giới hạn rõ ràng.

 

3. Kiểm soát không phải là thiếu niềm tin

 

Có người nghĩ rằng nếu đã tin tưởng lãnh đạo thì không cần kiểm soát.

 

Đó là một cách hiểu chưa đầy đủ.

 

Kiểm soát không nhất thiết có nghĩa là nghi ngờ con người.

 

Kiểm soát là bảo vệ hệ thống.

 

Một người tốt vẫn có thể mắc sai lầm.

 

Một người giỏi vẫn có thể quyết định sai.

 

Một người có kinh nghiệm vẫn có thể bỏ sót thông tin.

 

Vì vậy, tổ chức cần có những cơ chế giúp phát hiện sai lệch sớm.

 

Có thể là báo cáo định kỳ.

 

Có thể là kiểm toán.

 

Có thể là đối chiếu dữ liệu.

 

Có thể là hội đồng hoặc nhóm lãnh đạo cùng xem xét những quyết định quan trọng.

 

Có thể là cơ chế phản biện nội bộ.

 

Mục tiêu không phải tìm người để trách phạt.

 

Mục tiêu là giúp tổ chức nhìn thấy vấn đề trước khi vấn đề trở thành khủng hoảng.

 

4. Hậu phải có trách nhiệm giải trình

 

Quyền lực mà không có trách nhiệm giải trình rất dễ trở thành đặc quyền.

 

Ngược lại, quyền lực đi cùng trách nhiệm sẽ trở thành công cụ tạo giá trị.

 

Người được giao quyền cần có khả năng trả lời những câu hỏi rất đơn giản:

 

Tôi đã được giao quyền gì?

 

Tôi đã sử dụng quyền đó như thế nào?

 

Nguồn lực đã được sử dụng ra sao?

 

Kết quả đạt được là gì?

 

Điều gì chưa đạt?

 

Vì sao chưa đạt?

 

Tôi sẽ điều chỉnh thế nào?

 

Đó không phải là sự chất vấn nhằm gây áp lực.

 

Đó là một phần bình thường của quản trị chuyên nghiệp.

 

Người lãnh đạo càng có vị trí quan trọng càng cần có khả năng giải trình rõ ràng.

 

Bởi khi quyền lực tăng lên, ảnh hưởng của quyết định cũng tăng lên.

 

5. Giới hạn nhiệm kỳ giúp tổ chức luôn có sức sống

 

Một trong những rủi ro của tổ chức là một vị trí quan trọng bị gắn quá lâu với một cá nhân.

 

Ban đầu, điều đó có thể mang lại sự ổn định.

 

Nhưng nếu không có cơ chế đánh giá và làm mới phù hợp, tổ chức có thể dần phụ thuộc vào kinh nghiệm của một người thay vì dựa vào hệ thống.

Vì vậy, với những vị trí lãnh đạo phù hợp, HGroup có thể xem xét giới hạn nhiệm kỳ hoặc chu kỳ đánh giá nhiệm kỳ.

 

Điều này không có nghĩa cứ hết nhiệm kỳ là phải thay người.

 

Điều quan trọng là phải có một cơ chế để tổ chức định kỳ xem xét:

 

Người lãnh đạo còn phù hợp với vị trí không?

 

Mục tiêu có thay đổi không?

 

Đội ngũ kế nhiệm đã sẵn sàng chưa?

 

Cơ cấu tổ chức có cần điều chỉnh không?

 

Có cần bổ sung năng lực mới không?

 

Như vậy, nhiệm kỳ không phải là “chiếc ghế có thời hạn”.

 

Nó là một cơ chế giúp quyền lực luôn gắn với trách nhiệm và hiệu quả.

 

6. Giới hạn để Hậu không trở thành điểm nghẽn

 

Hậu càng giỏi càng dễ được giao nhiều việc.

 

Nhưng nếu mọi quyết định đều phải qua Hậu, chính Hậu sẽ trở thành điểm nghẽn.

 

Một tổ chức trưởng thành phải biết phân quyền.

 

Những quyết định gần khách hàng nên được trao cho người gần khách hàng nếu họ đủ năng lực.

 

Những quyết định chuyên môn nên được trao cho người có chuyên môn.

 

Những vấn đề chiến lược lớn mới cần tập trung ở cấp cao hơn.

 

Đây là nguyên tắc:

 

Quyền lực nên được đặt gần nơi vấn đề phát sinh, nhưng trong một khung kiểm soát thống nhất.

 

Nhờ vậy, tổ chức vừa có tốc độ vừa có kỷ luật.

 

7. Giới hạn để bảo vệ chính người lãnh đạo

 

Giới hạn không chỉ bảo vệ tổ chức.

 

Nó còn bảo vệ Hậu.

 

Khi quyền hạn rõ ràng, người lãnh đạo không phải tự mình giải quyết mọi việc.

 

Khi ngân sách rõ ràng, họ không phải chịu những trách nhiệm ngoài phạm vi.

 

Khi KPI rõ ràng, kết quả được đánh giá bằng tiêu chí cụ thể.

 

Khi có kiểm soát, quyết định quan trọng không phụ thuộc vào một người.

 

Khi có trách nhiệm giải trình, quyền lực được sử dụng minh bạch.

 

Khi có cơ chế nhiệm kỳ và kế nhiệm, tổ chức không bị phụ thuộc vào cá nhân.

 

Như vậy, giới hạn không phải chiếc lồng.

 

Giới hạn là lan can bảo vệ người đang cầm lái.

 

8. HGroup cần một nguyên tắc trao quyền rõ ràng

 

Nếu HGroup muốn phát triển thành một hệ sinh thái lớn và đi qua nhiều thế hệ, mỗi cấp lãnh đạo cần biết rất rõ:

 

Được quyền gì?

Chịu trách nhiệm gì?

Có nguồn lực nào?

Bị giới hạn ở đâu?

Báo cáo cho ai?

Được đánh giá bằng tiêu chí nào?

 

Khi những câu hỏi này được trả lời rõ ràng, quyền lực không còn phụ thuộc quá nhiều vào cá nhân.

 

Nó trở thành một phần của hệ thống quản trị.

Đây chính là mục tiêu lớn của bàn cờ HGroup:

 

Không phải tìm một Hậu có quyền lực vô hạn.

 

Mà là xây dựng những Hậu đủ năng lực để điều phối, đủ bản lĩnh để chịu trách nhiệm và đủ kỷ luật để tôn trọng giới hạn.

 

9. Sức mạnh thật sự nằm ở sự cân bằng

 

Một Hậu quá yếu không thể điều phối thế trận.

 

Một Hậu quá mạnh nhưng không có giới hạn lại có thể làm mất cân bằng bàn cờ.

 

Vì vậy, nghệ thuật quản trị nằm ở sự cân bằng:

 

Trao quyền nhưng có kiểm soát.

Tự chủ nhưng có trách nhiệm.

Linh hoạt nhưng có nguyên tắc.

Mạnh mẽ nhưng biết giới hạn.

Đổi mới nhưng không phá vỡ nền tảng.

 

Đó là cách quyền lực trở thành sức mạnh tích cực.

 

Hậu không cần quyền lực tuyệt đối.

 

Hậu cần đủ quyền để hoàn thành trách nhiệm và đủ giới hạn để không làm tổn thương thế trận chung.

 

Và khi một tổ chức đã có nhiều Hậu đủ mạnh, đủ kỷ luật, đủ trách nhiệm, lại xuất hiện một câu hỏi mới:

Làm thế nào để một Hậu không trở thành trung tâm quyền lực duy nhất của toàn bộ bàn cờ?

Đó chính là bài học tiếp theo:

Chương 15 – Không để một Hậu kiểm soát toàn bộ bàn cờ.