HNI 27-9

CHƯƠNG 26: QUYỀN LỰC PHẢI ĐI CÙNG TRÁCH NHIỆM

Trên bàn cờ vua, mỗi quân cờ có một phạm vi quyền lực khác nhau.

Hậu có thể đi xa theo nhiều hướng.

Xe kiểm soát những đường thẳng.

Tượng làm chủ đường chéo.

Mã có cách di chuyển đặc biệt.

Tốt chỉ tiến từng bước.

Ngay cả Vua – quân quan trọng nhất – cũng chỉ được đi trong giới hạn rất rõ ràng.

Không quân cờ nào có quyền đi tùy ý.

Sức mạnh luôn tồn tại bên trong luật chơi.

Đó cũng là nguyên tắc đầu tiên của quản trị quyền lực trong HGroup: phụ

Quyền lực phải đi cùng trách nhiệm.

Quyền hạn phải đi cùng giới hạn.

Quyết định phải đi cùng giải trình.

 

---

 

1. Quyền lực là công cụ, không phải đặc quyền

 

Trong một tổ chức, quyền lực là điều cần thiết.

 

Nếu không có người có quyền quyết định, tổ chức sẽ trì trệ.

 

Nếu mọi việc đều phải xin ý kiến tất cả mọi người, tốc độ sẽ biến mất.

 

Giám đốc cần quyền điều hành.

 

Trưởng đơn vị cần quyền phân bổ nguồn lực.

 

Người quản lý cần quyền giao việc và đánh giá.

 

Hội đồng quản trị cần quyền giám sát những vấn đề thuộc thẩm quyền.

 

Nhưng quyền lực không nên được hiểu là phần thưởng dành cho người có chức vụ.

 

Quyền lực là công cụ được tổ chức trao cho một người để hoàn thành một trách nhiệm.

 

Vì vậy, câu hỏi quan trọng không phải:

 

“Người này có bao nhiêu quyền?”

 

Mà là:

 

“Quyền đó được trao để tạo ra kết quả gì?”

 

---

 

2. Có quyền thì phải có trách nhiệm

 

Một nguyên tắc rất đơn giản của HGroup cần được xác lập:

 

Ai quyết định, người đó phải chịu trách nhiệm trong phạm vi quyết định của mình.

 

Không thể có một hệ thống trong đó người có quyền quyết định lại đẩy toàn bộ hậu quả xuống cấp dưới.

 

Ngược lại, cũng không thể yêu cầu một người chịu trách nhiệm về kết quả nhưng không trao cho họ đủ quyền hạn và nguồn lực.

 

Nếu một giám đốc chịu trách nhiệm doanh thu, họ cần có quyền phù hợp đối với đội ngũ, ngân sách và hoạt động kinh doanh.

 

Nếu một quản lý dự án chịu trách nhiệm tiến độ, họ cần được trao quyền điều phối nguồn lực trong phạm vi đã xác định.

 

Trách nhiệm mà không có quyền lực tạo ra bất lực.

 

Quyền lực mà không có trách nhiệm tạo ra nguy cơ lạm quyền.

 

Quản trị tốt phải cân bằng hai yếu tố đó.

 

---

 

3. Quyền hạn phải được viết thành hệ thống

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, nhiều quyết định có thể được xử lý bằng một cuộc gọi.

 

“Anh Hải đồng ý.”

 

“Giám đốc đã cho phép.”

 

“Lãnh đạo nói cứ làm.”

 

Cách vận hành ấy có thể nhanh khi tổ chức chỉ có vài chục người.

 

Nhưng khi HGroup có nhiều đơn vị và nhiều cấp quản lý, quyền hạn không thể tồn tại chủ yếu bằng lời nói.

 

Hệ thống cần xác định rõ:

 

Ai được quyết định việc gì?

 

Hạn mức ngân sách bao nhiêu?

 

Việc gì phải báo cáo?

 

Việc gì cần hai cấp phê duyệt?

 

Việc nào phải đưa lên hội đồng?

 

Trường hợp nào có xung đột lợi ích?

 

Ai có quyền kiểm tra?

 

Mỗi người phải biết ranh giới của quyền lực mình đang nắm giữ.

 

Khi ranh giới rõ, tổ chức không chỉ kiểm soát tốt hơn mà còn ra quyết định nhanh hơn.

 

---

 

4. Trao quyền không phải buông quyền

 

Một người sáng lập rất dễ rơi vào hai thái cực.

 

Thái cực thứ nhất là giữ mọi quyền quyết định.

 

Mọi hợp đồng đều phải ký.

 

Mọi tuyển dụng đều phải hỏi.

 

Mọi khoản chi đều phải duyệt.

 

Khi đó, người sáng lập trở thành nút thắt của hệ thống.

 

Thái cực thứ hai là giao toàn bộ cho cấp dưới rồi gần như không kiểm tra.

 

Đó không phải trao quyền.

 

Đó là buông quyền.

 

HGroup cần một con đường ở giữa:

 

Trao quyền + mục tiêu + giới hạn + dữ liệu + kiểm tra + trách nhiệm giải trình.

 

Người được trao quyền phải có không gian để hành động.

 

Nhưng tổ chức phải có khả năng biết điều gì đang diễn ra.

 

---

 

5. KPI không chỉ để đo thành tích

 

KPI thường được hiểu là công cụ đánh giá hiệu suất.

 

Nhưng trong quản trị quyền lực, KPI còn có một vai trò khác:

 

biến quyền lực thành trách nhiệm có thể đo lường.

 

Một người được giao ngân sách phải chứng minh ngân sách tạo ra kết quả gì.

 

Một giám đốc được giao một đơn vị phải chịu trách nhiệm về những chỉ tiêu đã thống nhất.

 

Tuy nhiên, HGroup không nên chỉ đo doanh thu.

 

Một hệ thống chỉ thưởng doanh thu có thể vô tình khuyến khích con người theo đuổi doanh số bằng mọi giá.

 

Cần nhìn cân bằng hơn:

 

tài chính;

 

khách hàng;

 

chất lượng;

 

con người;

 

quy trình;

 

đổi mới;

 

rủi ro;

 

và phát triển dài hạn.

 

Đo điều gì, tổ chức sẽ có xu hướng chạy theo điều đó.

 

Vì vậy, lựa chọn chỉ số cũng chính là thiết kế hành vi.

 

---

 

6. Không ai được tự kiểm soát chính mình

 

Một nguyên tắc quan trọng của quản trị là phân tách những quyền lực có khả năng tạo ra xung đột.

Người đề xuất một khoản chi lớn không nên là người duy nhất phê duyệt khoản chi đó.

 

Người thực hiện giao dịch không nên đồng thời là người duy nhất kiểm tra giao dịch.

 

Người đánh giá kết quả không nên chỉ dựa vào dữ liệu do chính người được đánh giá tự tạo ra.

 

Không phải vì HGroup mặc định con người thiếu trung thực.

 

Mà vì một hệ thống tốt không nên phụ thuộc hoàn toàn vào phẩm chất của một cá nhân.

 

Con người có thể thay đổi.

 

Lợi ích có thể thay đổi.

 

Áp lực có thể thay đổi.

 

Nhưng cơ chế kiểm soát phải tồn tại.

 

---

 

7. Người đứng đầu cũng phải nằm trong luật chơi

 

Đây có thể là nguyên tắc khó nhất.

 

Nếu HGroup muốn xây dựng một tổ chức nhiều thế hệ, luật chơi không thể chỉ áp dụng cho nhân viên.

 

Người sáng lập cũng phải tôn trọng những nguyên tắc quản trị mà chính mình xây dựng.

 

Bởi văn hóa tổ chức không được tạo ra chủ yếu từ khẩu hiệu.

 

Nó được tạo ra từ cách người có quyền lực hành động.

 

Nếu lãnh đạo yêu cầu minh bạch nhưng bản thân không minh bạch, hệ thống sẽ học được một bài học khác.

 

Nếu lãnh đạo yêu cầu tuân thủ nhưng thường xuyên phá vỡ quy trình, quy trình sẽ mất giá trị.

 

Quyền lực càng cao, trách nhiệm làm gương càng lớn.

 

---

 

8. Sai thì phải có người chịu trách nhiệm

 

Một tổ chức yếu thường có một hiện tượng:

 

Thành công thì rất nhiều người nhận công.

 

Thất bại thì không ai chịu trách nhiệm.

 

HGroup cần xây dựng một văn hóa khác.

 

Chịu trách nhiệm không đồng nghĩa với trừng phạt mọi sai lầm.

 

Nếu một người thử nghiệm có kiểm soát, tuân thủ quy trình nhưng kết quả không thành công, tổ chức cần học từ thất bại.

 

Nhưng nếu sai lầm đến từ thiếu trách nhiệm, che giấu thông tin, vượt thẩm quyền hoặc vi phạm nguyên tắc, phải có cơ chế xử lý rõ ràng.

 

Điều quan trọng là phân biệt:

 

sai để học và sai vì thiếu trách nhiệm.

 

Một tổ chức muốn đổi mới phải cho phép con người thử nghiệm.

 

Nhưng một tổ chức muốn trường tồn phải giữ được kỷ luật.

 

---

 

NƯỚC ĐI CỦA HGROUP

 

HGroup càng lớn, quyền lực càng phải được thiết kế thành hệ thống.

 

Không nên xây dựng một tổ chức mà mọi người đều chờ người sáng lập quyết định.

 

Cũng không nên xây dựng một tổ chức nơi các lãnh đạo đơn vị có quyền lực nhưng không có cơ chế giám sát.

 

Mô hình cần hướng tới một nguyên tắc:

Đúng người – đúng quyền – đúng việc – đúng giới hạn – đúng trách nhiệm.

 

Người có năng lực phải được trao quyền.

 

Người được trao quyền phải có mục tiêu.

 

Người có mục tiêu phải có nguồn lực.

 

Người sử dụng nguồn lực phải báo cáo kết quả.

 

Người báo cáo kết quả phải có người kiểm tra độc lập phù hợp.

 

Và tất cả đều phải hoạt động trong một hệ thống luật chơi chung.

 

Trên bàn cờ, Hậu mạnh hơn Tốt rất nhiều.

 

Nhưng Hậu vẫn phải tuân theo luật.

 

Vua quan trọng nhất.

 

Nhưng Vua cũng không được bước vào ô đang bị đối phương kiểm soát.

Đó chính là vẻ đẹp sâu sắc của bàn cờ:

Không có sức mạnh nào đứng cao hơn luật chơi.

Nếu HGroup muốn tồn tại qua nhiều thế hệ, đây cũng phải trở thành một nguyên tắc nền tảng.

Quyền lực không được xây dựng để một người mạnh hơn tất cả.

Quyền lực được phân bổ để toàn hệ thống mạnh hơn.

Và quyền lực chỉ thực sự có giá trị khi người nắm giữ nó hiểu rằng:

Mỗi quyền hạn được trao đều đi kèm một trách nhiệm phải hoàn thành, một giới hạn phải tôn trọng và một kết quả phải giải trình.

Đó chính là nền móng đầu tiên của nghệ thuật quản trị quyền lực trên Bàn cờ HGroup.