HNI 27-9
CHƯƠNG 27: KHÔNG ĐỂ MỘT QUÂN CỜ TRỞ THÀNH TOÀN BỘ BÀN CỜ
Trên bàn cờ vua, Hậu là quân có sức mạnh lớn nhất.
Nhưng một kỳ thủ giỏi không bao giờ xây dựng toàn bộ chiến lược chỉ dựa vào Hậu.
Nếu Hậu bị mất mà toàn bộ thế trận lập tức sụp đổ, vấn đề không chỉ nằm ở việc mất một quân mạnh.
Vấn đề nằm ở chỗ:
Bàn cờ đã phụ thuộc quá nhiều vào một quân cờ.
Doanh nghiệp cũng vậy.
Một cá nhân xuất sắc có thể tạo ra những thành tựu lớn.
Một sản phẩm thành công có thể tạo ra phần lớn doanh thu.
Một khách hàng lớn có thể mang lại hàng loạt hợp đồng.
Một công ty chủ lực có thể trở thành đầu tàu của cả hệ sinh thái.
Nhưng chính những thành công ấy đôi khi lại tạo ra một rủi ro âm thầm:
sự phụ thuộc.
HGroup muốn phát triển qua nhiều thế hệ phải luôn ghi nhớ:
Không để một quân cờ trở thành toàn bộ bàn cờ.
1. Đừng để tổ chức phụ thuộc vào một người
Trong giai đoạn đầu, người sáng lập thường là trung tâm của doanh nghiệp.
Người sáng lập tìm khách hàng.
Tuyển nhân sự.
Xây sản phẩm.
Giải quyết khủng hoảng.
Tạo quan hệ.
Ra quyết định.
Điều này là tự nhiên.
Nhưng nếu sau nhiều năm mọi vấn đề quan trọng vẫn phải chờ một người giải quyết, tổ chức chưa thực sự trưởng thành.
Hãy đặt một câu hỏi:
Nếu người quan trọng nhất không làm việc trong sáu tháng, hệ thống có tiếp tục vận hành không?
Nếu câu trả lời là không, đó là dấu hiệu của rủi ro.
Một tổ chức mạnh không phải tổ chức có một người không thể thay thế.
Một tổ chức mạnh là tổ chức biết biến năng lực của những người xuất sắc thành năng lực chung của hệ thống.
2. Không để tri thức nằm trong đầu một người
Có những nhân sự làm việc hàng chục năm và biết gần như mọi thứ.
Họ biết khách hàng.
Biết nhà cung cấp.
Biết quy trình.
Biết lịch sử dự án.
Biết những lỗi đã từng xảy ra.
Nhưng nếu tất cả những tri thức ấy chỉ nằm trong trí nhớ của họ, doanh nghiệp đang sở hữu một tài sản mà mình không thực sự kiểm soát.
Khi người đó nghỉ việc, một phần trí nhớ của tổ chức cũng biến mất.
Vì vậy HGroup cần từng bước chuyển:
kinh nghiệm → tài liệu → quy trình → đào tạo → dữ liệu → tri thức chung.
HBook có thể đóng vai trò quan trọng trong việc hệ thống hóa tri thức.
H.AI có thể giúp tìm kiếm và khai thác kho tri thức đó nhanh hơn.
Mục tiêu không phải biến con người thành máy móc.
Mục tiêu là để những điều một người học được hôm nay có thể trở thành nền tảng cho hàng nghìn người ngày mai.
3. Không phụ thuộc vào một khách hàng
Một khách hàng lớn có thể là cơ hội tuyệt vời.
Nhưng nếu một khách hàng chiếm phần lớn doanh thu của doanh nghiệp, quyền lực thực tế có thể dần chuyển sang phía khách hàng đó.
Nếu họ dừng hợp tác, điều gì xảy ra?
Nếu họ yêu cầu giảm giá mạnh thì sao?
Nếu họ thay đổi chiến lược thì sao?
HGroup cần trân trọng những khách hàng lớn nhưng đồng thời phải phát triển một cơ cấu khách hàng đa dạng.
Khách hàng lớn là tài sản.
Phụ thuộc quá mức vào một khách hàng là rủi ro.
Đây là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau.
4. Không phụ thuộc vào một sản phẩm
Nhiều doanh nghiệp thành công nhờ một sản phẩm nổi bật.
Nhưng thị trường luôn thay đổi.
Công nghệ thay đổi.
Thói quen tiêu dùng thay đổi.
Đối thủ xuất hiện.
Một sản phẩm hôm nay tạo ra lợi thế lớn có thể ngày mai trở thành bình thường.
Vì vậy, khi một sản phẩm đang thành công nhất, đó cũng là thời điểm doanh nghiệp cần chuẩn bị cho thế hệ sản phẩm tiếp theo.
Không phải bằng cách mở rộng hỗn loạn.
Mà bằng:
nghiên cứu → thử nghiệm → đo lường → cải tiến → nhân rộng.
Doanh thu hiện tại nuôi doanh nghiệp hôm nay.
Đổi mới tạo ra doanh nghiệp ngày mai.
---
5. Không để một công ty gánh toàn bộ HGroup
Trong hệ sinh thái HGroup, có thể sẽ có những đơn vị phát triển nhanh hơn những đơn vị khác.
Drhouses có thể trở thành một trụ cột lớn.
H-Ecom có thể phát triển mạnh về thương mại.
HMedia có thể tạo ảnh hưởng về truyền thông.
HFarm có thể hình thành chuỗi giá trị riêng.
HBook có thể tích lũy tài sản tri thức.
H.AI có thể trở thành hạ tầng trí tuệ hỗ trợ toàn hệ thống.
Nhưng HGroup không nên để toàn bộ tương lai phụ thuộc vào duy nhất một đơn vị.
Mục tiêu của hệ sinh thái không phải tạo ra sáu công ty đứng cạnh nhau.
Mục tiêu là tạo ra nhiều trụ cột có khả năng hỗ trợ lẫn nhau nhưng không làm hệ thống sụp đổ dây chuyền khi một trụ cột gặp khó khăn.
Đó là sự khác biệt giữa kết nối và phụ thuộc.
6. Kết nối nhưng phải có khả năng đứng vững
Một hệ sinh thái tốt cần hai phẩm chất tưởng như đối lập:
liên kết mạnh và độc lập tương đối.
Các đơn vị phải chia sẻ những tài sản chung khi hợp lý:
thương hiệu;
công nghệ;
dữ liệu;
tri thức;
khách hàng;
hệ thống đào tạo;
nguồn lực.
Nhưng mỗi đơn vị cũng phải có trách nhiệm về hiệu quả hoạt động của mình.
Nếu một công ty liên tục thua lỗ nhưng tồn tại chỉ nhờ các đơn vị khác bù đắp mà không có lý do chiến lược rõ ràng, đó không phải sức mạnh hệ sinh thái.
Đó có thể trở thành gánh nặng hệ thống.
Mỗi quân cờ phải tạo ra giá trị từ vị trí của mình.
7. Xây phương án B trước khi cần phương án B
Một sai lầm phổ biến là chỉ tìm người thay thế khi một lãnh đạo đã nghỉ việc.
Chỉ tìm nhà cung cấp mới khi nhà cung cấp cũ gặp vấn đề.
Chỉ tìm nguồn doanh thu mới khi doanh thu cũ suy giảm.
Chỉ sao lưu dữ liệu sau khi xảy ra sự cố.
Đó là quản trị phản ứng.
HGroup cần hướng tới quản trị dự phòng.
Mỗi vị trí quan trọng cần có kế hoạch kế nhiệm.
Mỗi dữ liệu quan trọng cần được bảo vệ.
Mỗi quy trình trọng yếu cần có phương án khi gián đoạn.
Mỗi nguồn cung chiến lược cần được đánh giá rủi ro.
Mỗi đơn vị quan trọng cần đặt câu hỏi:
“Nếu mắt xích này biến mất vào ngày mai, chúng ta sẽ làm gì?”
Phương án B tốt nhất phải được xây dựng trước khi phương án A gặp vấn đề.
8. Phân tán rủi ro nhưng không phân tán chiến lược
Đa dạng hóa không có nghĩa là làm mọi thứ.
Nếu HGroup bước vào hàng chục lĩnh vực không liên quan chỉ để tránh phụ thuộc, tổ chức có thể rơi vào một nguy cơ khác:
mất tập trung.
Vì vậy, phải phân biệt giữa:
đa dạng hóa có chiến lược và mở rộng tùy hứng.
Một lĩnh vực mới nên bổ sung ít nhất một giá trị cho bàn cờ:
khách hàng mới;
năng lực mới;
công nghệ mới;
dữ liệu mới;
thị trường mới;
hoặc khả năng hỗ trợ các đơn vị hiện tại.
Nếu không tạo ra sự cộng hưởng, HGroup cần cân nhắc rất kỹ.
---
9. Bàn cờ mạnh hơn quân cờ mạnh
Một tổ chức trưởng thành không hỏi:
“Ai là người không thể thay thế?”
Mà hỏi:
“Làm thế nào để hệ thống vẫn vận hành khi bất kỳ ai được thay thế?”
Điều đó không làm giảm giá trị của người tài.
Ngược lại.
Người lãnh đạo giỏi nhất không chỉ tạo ra kết quả trong nhiệm kỳ của mình.
Họ còn tạo ra đội ngũ có thể tiếp tục tạo kết quả sau khi họ rời vị trí.
Một giám đốc vĩ đại không để lại một chiếc ghế trống.
Họ để lại:
một đội ngũ;
một hệ thống;
một thế hệ kế nhiệm;
và một nền tảng tốt hơn lúc họ nhận nhiệm vụ.
NƯỚC ĐI CỦA HGROUP
HGroup cần thường xuyên kiểm tra những điểm phụ thuộc lớn nhất của mình.
Nếu mất một khách hàng, chuyện gì xảy ra?
Nếu một giám đốc nghỉ việc, chuyện gì xảy ra?
Nếu một sản phẩm suy giảm, chuyện gì xảy ra?
Nếu một nền tảng công nghệ ngừng hoạt động, chuyện gì xảy ra?
Nếu người sáng lập không trực tiếp điều hành, chuyện gì xảy ra?
Những câu hỏi ấy không nhằm tạo ra nỗi sợ.
Chúng giúp tổ chức phát hiện những nơi cần được củng cố.
Trên bàn cờ, Hậu rất mạnh.
Nhưng Hậu không phải bàn cờ.
Xe rất mạnh.
Nhưng Xe không phải bàn cờ.
Vua quan trọng nhất.
Nhưng ngay cả Vua cũng cần cả một thế trận bảo vệ.
HGroup cũng vậy.
Một người có thể rất tài.
Một công ty có thể rất lớn.
Một sản phẩm có thể rất thành công.
Một khách hàng có thể rất quan trọng.
Nhưng không một thành phần nào được phép trở thành toàn bộ HGroup.
Bởi mục tiêu cuối cùng không phải xây dựng một quân cờ bất khả chiến bại.
Mục tiêu là xây dựng một bàn cờ có khả năng thích nghi, thay thế, phục hồi và tiếp tục phát triển khi bất kỳ quân cờ nào thay đổi.
Khi một tổ chức đạt được điều đó, sức mạnh không còn nằm trong tay một cá nhân.
Sức mạnh nằm trong hệ thống.
Và đó chính là bước chuyển quan trọng từ một doanh nghiệp phụ thuộc vào con người sang một HGroup có khả năng trường tồn qua nhiều thế hệ.
English