CHƯƠNG 40

 

32 TRƯỞNG BỘ PHẬN VÀ 64 ĐỘI

 

Nếu chiến lược chỉ nằm trong phòng họp, nó chưa tạo ra công trình. Nếu kế hoạch chỉ nằm trên bảng biểu, nó chưa tạo ra kết quả. Giá trị thực sự xuất hiện khi những điều đã được hoạch định trở thành công việc cụ thể tại công trường và trong hệ thống số.

 

Trong cấu trúc Drhouses, 32 Trưởng bộ phận và 64 đội chính là tầng thực thi ấy.

 

Đây là nơi chiến lược gặp thực tế, chuyên môn gặp công việc và quy trình gặp con người.

 

Nếu 16 Giám đốc xây dựng năng lực chuyên môn, thì 32 Trưởng bộ phận chia năng lực ấy thành những nhiệm vụ có thể quản lý. Từ đó, 64 đội trực tiếp thực hiện.

 

Chuỗi vận hành được hình thành:

 

Chiến lược → Chuyên môn → Quy trình → Bộ phận → Đội thực thi → Kết quả → Dữ liệu.

 

1. Từ kế hoạch đến hành động

 

Một công trình không thể được xây bằng khẩu hiệu.

 

Muốn hoàn thành một dự án, hàng trăm công việc phải diễn ra đúng thời điểm: khảo sát, thiết kế, dự toán, mua sắm, vận chuyển, thi công, kiểm tra, nghiệm thu, bàn giao và bảo trì.

 

Trong hệ thống số cũng vậy. Dữ liệu phải được nhập, kiểm tra, kết nối, phân tích và lưu trữ.

 

Vì vậy, kế hoạch lớn phải được chia thành những công việc nhỏ đủ rõ để con người có thể thực hiện.

 

32 Trưởng bộ phận chính là tầng chuyển từ chuyên môn sang tổ chức công việc.

 

64 đội là lực lượng biến công việc thành kết quả.

 

Đây là tầng gần thực tế nhất của bộ máy Drhouses.

 

2. 32 Trưởng bộ phận – 32 điểm quản trị

 

Theo cấu trúc 1–2–4–8–16–32–64, mỗi Giám đốc chuyên môn quản lý hai bộ phận.

 

16 Giám đốc tạo thành 32 Trưởng bộ phận.

 

Con số 32 không chỉ thể hiện quy mô. Quan trọng hơn, nó thể hiện nguyên tắc phân chia trách nhiệm rõ ràng.

 

Ví dụ, lĩnh vực Architecture có thể chia thành bộ phận Nhà ở và Công trình thương mại.

 

Interior có thể chia thành Thiết kế nội thất và Thi công nội thất.

 

Materials có thể chia thành Vật liệu mới và Tái sử dụng vật liệu.

 

Lifecycle & Renovation có thể chia thành Bảo trì và Cải tạo.

 

BIM có thể chia thành BIM Design và BIM Construction.

 

Project Management có thể chia thành Tiến độ và Chi phí.

 

Mỗi Trưởng bộ phận trở thành người chịu trách nhiệm trực tiếp cho một phạm vi công việc đủ cụ thể để kiểm soát.

 

3. Trưởng bộ phận là người tổ chức công việc

 

Trưởng bộ phận không chỉ nhận lệnh rồi chuyển xuống dưới.

 

Họ phải hiểu mục tiêu của Giám đốc, sau đó chuyển mục tiêu thành kế hoạch thực hiện.

 

Một kế hoạch tốt phải trả lời được:

 

Ai làm? Làm gì? Khi nào? Theo tiêu chuẩn nào? Kết quả cần đạt là gì? Báo cáo bằng dữ liệu nào?

 

Nếu những câu hỏi đó chưa rõ, công việc rất dễ rơi vào tình trạng nhiều người cùng làm nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng.

 

Trưởng bộ phận phải giữ nhịp hoạt động hằng ngày, phát hiện điểm nghẽn, điều phối nhân lực và báo cáo kịp thời.

 

Họ chính là những người biến “việc cần làm” thành “việc có người chịu trách nhiệm”.

 

4. 64 đội – 64 năng lực thực thi

 

Dưới 32 Trưởng bộ phận là 64 đội vận hành.

 

Nếu mỗi bộ phận tổ chức hai đội, hệ thống hình thành 64 đơn vị thực thi.

 

Đây là nơi kế hoạch thực sự chạm vào công trường, khách hàng, dữ liệu và công nghệ.

 

Một đội có thể thực hiện khảo sát.

 

Một đội triển khai bản vẽ.

 

Một đội kiểm soát tiến độ.

 

Một đội kiểm tra chất lượng.

 

Một đội quản lý vật liệu.

 

Một đội vận hành BIM.

 

Một đội xử lý dữ liệu.

 

Một đội ứng dụng AI.

 

Một đội chăm sóc khách hàng.

 

Một đội theo dõi bảo trì.

 

Tên gọi có thể thay đổi theo quá trình phát triển, nhưng nguyên tắc không thay đổi:

 

Mỗi đội phải sở hữu một năng lực thực thi rõ ràng.

 

64 đội không phải 64 nhóm người đứng riêng lẻ. Chúng là 64 mắt xích trong cùng một hệ thống.

 

5. Công trường là nơi kiểm chứng hệ thống

 

Một quy trình có thể rất đẹp trên giấy nhưng công trường mới là nơi chứng minh nó có hiệu quả hay không.

 

Ở đó có thời tiết, vật liệu, máy móc, nhà thầu, con người, thay đổi thiết kế và những tình huống không thể dự đoán hoàn toàn.

 

Vì vậy, đội thực thi cần được trao đủ quyền để xử lý những vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm.

 

Nhưng quyền chủ động phải nằm trong tiêu chuẩn chung.

 

Đội thi công không thể tự ý thay đổi thiết kế.

 

Đội mua sắm không thể chỉ chọn vật liệu vì giá thấp.

 

Đội tiến độ không thể chạy nhanh bằng cách bỏ qua chất lượng và an toàn.

 

Mỗi quyết định phải phục vụ mục tiêu chung của công trình.

 

Đó chính là kỷ luật của hệ thống.

 

6. Hệ thống số là công trường thứ hai

 

Drhouses không chỉ có công trường vật lý.

 

Doanh nghiệp còn có một “công trường số”.

 

Bản vẽ, BIM, Digital Twin, tiến độ, chi phí, vật liệu, hình ảnh thi công, biên bản nghiệm thu và phản hồi khách hàng đều tạo ra dữ liệu.

 

Nếu dữ liệu bị phân tán, tổ chức sẽ mất trí nhớ.

 

Vì vậy, 64 đội không chỉ hoàn thành công việc ngoài thực tế mà còn phải hoàn thành dấu vết số của công việc đó.

 

Một hạng mục hoàn thành phải có dữ liệu xác nhận.

 

Một lỗi phát sinh phải được ghi nhận.

 

Một thay đổi phải có lịch sử.

 

Một nghiệm thu phải có bằng chứng.

 

Nguyên tắc là:

 

Công việc thực tế tạo ra dữ liệu – dữ liệu phản ánh công việc thực tế.

 

Khi hai thế giới này kết nối, Drhouses có thể nhìn thấy trạng thái của dự án gần với thực tế hơn.

 

7. Báo cáo không phải để đối phó

 

Trong nhiều tổ chức, báo cáo trở thành thủ tục.

 

Drhouses cần nhìn báo cáo theo cách khác.

 

Báo cáo là dòng dữ liệu giúp hệ thống biết mình đang ở đâu.

 

64 đội báo cáo cho 32 Trưởng bộ phận.

 

32 Trưởng bộ phận tổng hợp cho 16 Giám đốc.

 

Thông tin quan trọng tiếp tục đi lên các tầng điều hành.

 

Nhưng không phải mọi chi tiết đều phải đưa lên Chủ tịch.

 

Càng lên cao, thông tin càng phải được tổng hợp thành chỉ số, xu hướng, rủi ro và vấn đề cần quyết định.

 

Nhờ vậy, lãnh đạo nhìn được toàn hệ thống mà không phải trực tiếp quản lý từng công việc nhỏ.

 

8. Tư duy cờ vua ở tầng thực thi

 

Trong cờ vua, những quân nhỏ không phải là những quân vô nghĩa.

 

Một quân Tốt đứng đúng vị trí có thể bảo vệ trung tâm, mở đường cho quân mạnh và thậm chí thay đổi cả thế trận.

 

64 đội Drhouses cũng vậy.

 

Một đội kiểm tra chất lượng làm tốt có thể ngăn một sai sót lớn.

 

Một đội dữ liệu làm chính xác có thể giúp lãnh đạo phát hiện rủi ro sớm.

 

Một đội chăm sóc khách hàng lắng nghe tốt có thể cung cấp thông tin quý giá cho thiết kế thế hệ tiếp theo.

 

Không có công việc nhỏ nếu công việc ấy nằm đúng vị trí trong hệ thống.

 

9. Từ 64 đội trở lại chiến lược

 

Dòng vận hành của Drhouses không kết thúc ở 64 đội.

 

Kết quả từ thực tế phải quay trở lại hệ thống.

 

64 đội → 32 Trưởng bộ phận → 16 Giám đốc → 8 Phó Tổng → 4 Tổng Giám đốc → 2 Phó Chủ tịch → Chủ tịch.

 

Đó là dòng dữ liệu đi lên.

 

Ở chiều ngược lại:

 

Tầm nhìn → Chiến lược → Chuyên môn → Quy trình → Kế hoạch → Công việc.

 

Đó là dòng chỉ đạo đi xuống.

 

Hai dòng gặp nhau tạo thành một vòng tuần hoàn quản trị.

 

Từ đây, mô hình 1–2–4–8–16–32–64 không còn đơn thuần là sơ đồ tổ chức.

 

Nó trở thành một cơ chế vận hành.

 

Mỗi tầng có nhiệm vụ riêng. Mỗi người có phạm vi trách nhiệm. Mỗi đội có năng lực thực thi. Mỗi công việc tạo ra kết quả và dữ liệu.

 

32 Trưởng bộ phận biến kế hoạch thành nhiệm vụ.

64 đội biến nhiệm vụ thành hành động.

Công trường biến hành động thành công trình.

Hệ thống số biến công việc thành dữ liệu.

 

Và dữ liệu lại trở thành nguồn tri thức để Drhouses xây dựng những công trình tiếp theo tốt hơn.

 

Đó chính là tầng cuối cùng nơi chiến lược thực sự chạm vào cuộc sống:

 

Biến kế hoạch thành công việc – biến công việc thành kết quả – biến kết quả thành dữ liệu – và biến dữ liệu thành năng lực của cả hệ thống.