CHƯƠNG 21. TRÁCH NHIỆM 32 TRƯỞNG BỘ PHẬN

Trong một tổ chức có 16 Giám đốc và 32 Trưởng bộ phận, Trưởng bộ phận không chỉ là người đứng đầu một nhóm nhân sự. Họ là những người trực tiếp biến chiến lược của Giám đốc thành kế hoạch, biến kế hoạch thành công việc và biến công việc thành kết quả cụ thể.

Nếu Giám đốc chịu trách nhiệm về định hướng của một lĩnh vực lớn, thì Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm về khả năng vận hành hằng ngày của từng bộ phận. Vì vậy, chất lượng của 32 Trưởng bộ phận sẽ quyết định phần lớn chất lượng thực thi của toàn bộ hệ thống.

Mỗi Trưởng bộ phận phải hiểu rõ chín nhóm trách nhiệm cốt lõi sau đây.

1. LẬP KẾ HOẠCH

Trưởng bộ phận phải biết biến mục tiêu của Giám đốc thành kế hoạch hành động cụ thể.

Một kế hoạch tốt không chỉ trả lời câu hỏi “phải làm gì”, mà còn phải trả lời: làm khi nào, ai thực hiện, nguồn lực cần bao nhiêu, tiêu chuẩn hoàn thành là gì và kết quả được đo bằng cách nào.

Kế hoạch của bộ phận phải liên kết trực tiếp với mục tiêu của Giám đốc. Mỗi nhiệm vụ đều cần có người chịu trách nhiệm, thời hạn hoàn thành và chỉ tiêu đánh giá rõ ràng.

Trưởng bộ phận không được lập kế hoạch theo cảm tính. Kế hoạch phải dựa trên dữ liệu, nguồn lực thực tế, năng lực nhân sự và những ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp.

2. PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

Sau khi có kế hoạch, Trưởng bộ phận phải tổ chức con người để thực hiện kế hoạch đó.

Phân công công việc không có nghĩa là chia đều nhiệm vụ cho mọi người. Phân công đúng là giao đúng việc cho đúng người, dựa trên năng lực, kinh nghiệm, thời gian và mức độ phù hợp của từng nhân sự.

Một Trưởng bộ phận giỏi phải biết phân biệt giữa người có khả năng thực hiện, người cần được đào tạo và người có thể đảm nhận vai trò lớn hơn.

Mỗi nhân viên cần biết rõ mình chịu trách nhiệm về điều gì, kết quả cuối cùng là gì và phối hợp với ai. Khi trách nhiệm không rõ ràng, công việc dễ bị chồng chéo hoặc bỏ sót.

3. QUẢN LÝ KPI

KPI là công cụ giúp Trưởng bộ phận biến mục tiêu thành những con số có thể theo dõi và đánh giá.

Trưởng bộ phận phải xây dựng KPI phù hợp với chức năng của bộ phận, đồng thời bảo đảm KPI của bộ phận đóng góp trực tiếp vào KPI của Giám đốc.

Không nên có quá nhiều KPI. Một hệ thống KPI tốt phải tập trung vào những kết quả quan trọng nhất: tiến độ, chất lượng, chi phí, năng suất, doanh thu, mức độ hài lòng của khách hàng hoặc các chỉ tiêu đặc thù của từng bộ phận.

Quan trọng hơn, Trưởng bộ phận không được biến KPI thành công cụ gây áp lực đơn thuần. KPI phải giúp nhân viên biết mình đang ở đâu, còn thiếu gì và cần cải thiện điều gì.

4. KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG

Mỗi bộ phận phải có tiêu chuẩn chất lượng rõ ràng.

Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm xây dựng, duy trì và kiểm soát các tiêu chuẩn đó. Chất lượng không chỉ được kiểm tra ở cuối quy trình mà phải được kiểm soát ngay từ đầu.

Nếu chỉ phát hiện sai sót khi công việc đã hoàn thành, chi phí sửa chữa thường rất lớn. Vì vậy, Trưởng bộ phận phải thiết lập các điểm kiểm soát trong từng giai đoạn.

Mục tiêu cuối cùng không phải là “tìm ra ai đã làm sai”, mà là xây dựng một quy trình khiến sai sót khó xảy ra và khi xảy ra thì có thể phát hiện sớm.

5. KIỂM SOÁT CHI PHÍ

Mọi bộ phận đều sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp. Vì vậy, Trưởng bộ phận phải chịu trách nhiệm về hiệu quả sử dụng nguồn lực đó.

Kiểm soát chi phí không đồng nghĩa với cắt giảm mọi khoản chi. Một khoản chi cần thiết để nâng cao chất lượng, năng suất hoặc năng lực dài hạn có thể tạo ra giá trị lớn hơn nhiều lần chi phí bỏ ra.

Trưởng bộ phận phải phân biệt rõ giữa “chi phí” và “lãng phí”.

Chi phí là nguồn lực cần thiết để tạo ra kết quả. Lãng phí là nguồn lực bị tiêu hao nhưng không tạo ra giá trị tương xứng.

Người Trưởng bộ phận giỏi không chỉ biết tiết kiệm mà còn biết đầu tư đúng chỗ.

6. QUẢN LÝ NHÂN SỰ

Con người là nguồn lực quan trọng nhất của mỗi bộ phận.

Trưởng bộ phận phải hiểu năng lực của từng nhân viên, theo dõi hiệu suất làm việc, đào tạo người mới, phát triển người có tiềm năng và xử lý những trường hợp không đáp ứng yêu cầu.

Quản lý nhân sự không chỉ là giao việc và kiểm tra việc. Đó còn là xây dựng văn hóa làm việc, tạo động lực, giải quyết xung đột và hình thành tinh thần trách nhiệm.

Một bộ phận mạnh không phụ thuộc vào một cá nhân xuất sắc. Một bộ phận mạnh phải có hệ thống để nhiều người cùng có thể làm tốt công việc.

Vì vậy, Trưởng bộ phận phải luôn đặt câu hỏi: “Nếu ngày mai một nhân sự chủ chốt nghỉ việc, bộ phận có tiếp tục vận hành được không?”

7. BÁO CÁO GIÁM ĐỐC

Trưởng bộ phận là cầu nối trực tiếp giữa hoạt động thực tế và cấp Giám đốc.

Báo cáo phải trung thực, ngắn gọn, có số liệu và tập trung vào những vấn đề cần ra quyết định.

Một báo cáo tốt không chỉ nói “đã làm được gì”, mà phải cho thấy: mục tiêu là gì, kết quả hiện tại ra sao, vấn đề nằm ở đâu, nguyên nhân là gì, giải pháp đề xuất là gì và cần Giám đốc hỗ trợ điều gì.

Đặc biệt, Trưởng bộ phận không được che giấu vấn đề để tạo ra một báo cáo đẹp. Một vấn đề được báo cáo sớm thường có thể giải quyết với chi phí thấp. Một vấn đề bị che giấu có thể trở thành khủng hoảng.

8. XỬ LÝ SỰ CỐ

Không có hệ thống nào vận hành mà không phát sinh sự cố.

Điểm khác biệt giữa một Trưởng bộ phận giỏi và một Trưởng bộ phận yếu nằm ở cách họ phản ứng khi sự cố xảy ra.

Trưởng bộ phận phải nhanh chóng xác định mức độ nghiêm trọng, khoanh vùng ảnh hưởng, bảo vệ khách hàng và doanh nghiệp, huy động đúng nguồn lực và đưa ra phương án xử lý.

Sau khi sự cố được giải quyết, công việc chưa kết thúc. Trưởng bộ phận phải tìm nguyên nhân gốc rễ và đưa ra biện pháp phòng ngừa để sự cố tương tự không lặp lại.

Một tổ chức trưởng thành không chỉ giải quyết sự cố; tổ chức đó học được từ sự cố.

9. CẢI TIẾN QUY TRÌNH

Trách nhiệm cuối cùng của Trưởng bộ phận là không ngừng cải tiến.

Nếu một quy trình hôm nay giống hệt quy trình của năm trước, trong khi quy mô, công nghệ, khách hàng và yêu cầu thị trường đã thay đổi, thì bộ phận đó đang có nguy cơ tụt hậu.

Trưởng bộ phận phải thường xuyên đặt câu hỏi:

Có thể làm nhanh hơn không?

Có thể làm tốt hơn không?

Có thể giảm chi phí không?

Có thể tự động hóa không?

Có thể loại bỏ bước không cần thiết không?

Có thể giảm sai sót không?

Cải tiến không nhất thiết phải là một dự án lớn. Đôi khi một thay đổi nhỏ trong quy trình cũng có thể tiết kiệm hàng trăm giờ làm việc mỗi năm.

KẾT LUẬN: 32 TRƯỞNG BỘ PHẬN LÀ HỆ THỐNG THỰC THI

Nếu 16 Giám đốc là những người xác lập hướng đi, thì 32 Trưởng bộ phận là những người bảo đảm tổ chức thực sự đi được trên con đường đó.

Một Trưởng bộ phận phải vừa là nhà lập kế hoạch, người tổ chức, người quản lý con người, người kiểm soát chất lượng, người quản lý chi phí, người giải quyết vấn đề và người thúc đẩy cải tiến.

Chín trách nhiệm trên không tồn tại độc lập. Chúng tạo thành một vòng tròn quản trị:

Lập kế hoạch → Phân công → Đo lường KPI → Kiểm soát chất lượng → Kiểm soát chi phí → Quản lý nhân sự → Báo cáo → Xử lý sự cố → Cải tiến → Lập kế hoạch mới.

Khi 32 Trưởng bộ phận thực hiện tốt vòng tròn này, 16 Giám đốc sẽ không phải trực tiếp xử lý những công việc vận hành nhỏ. Họ có thể tập trung vào chiến lược, thị trường, khách hàng, công nghệ và sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp.

Đó chính là mục tiêu của một hệ thống quản trị trưởng thành: Giám đốc quản trị bằng chiến lược, Trưởng bộ phận quản trị bằng hệ thống, và toàn bộ nhân sự tạo ra kết quả bằng kỷ luật thực thi.