HNO 22-9

CHƯƠNG 4: BÀN CỜ LÀ MỘT HỆ THỐNG

 

Ở ba chương đầu, chúng ta lần lượt nhìn vào ba bài học.

 

Vua chỉ đi một ô.

 

Điều đó nhắc chúng ta rằng người đứng đầu không cần làm tất cả, mà cần giữ tầm nhìn và trung tâm của thế trận.

 

Hậu mạnh nhất.

 

Điều đó cho thấy sức mạnh điều phối có thể tạo ra ảnh hưởng rất lớn, nhưng quyền lực càng lớn càng cần trách nhiệm và giới hạn.

 

Quân mạnh chưa chắc thắng.

 

Điều đó nhắc chúng ta rằng năng lực của một cá nhân chỉ thực sự có giá trị khi được đặt đúng vị trí và kết nối với chiến lược chung.

 

Và từ ba bài học ấy, chúng ta bước đến một nguyên lý sâu hơn:

 

«Bàn cờ không phải là tập hợp những quân cờ đứng cạnh nhau. Bàn cờ là một hệ thống.»

 

Trong một hệ thống, không có hành động nào hoàn toàn độc lập.

 

Một nước đi của một quân cờ có thể mở đường cho quân khác.

 

Một quân cờ tiến lên có thể tạo khoảng trống phía sau.

 

Một quyết định bảo vệ một khu vực có thể làm thay đổi toàn bộ thế trận.

 

Một sai lầm nhỏ ở một vị trí cũng có thể tạo ra hậu quả ở nhiều vị trí khác.

 

Đó chính là bản chất của tư duy hệ thống.

 

---

 

1. Không quân nào tồn tại độc lập

 

Hãy nhìn vào một bàn cờ.

 

Hậu không thể tách khỏi Vua.

 

Xe cần những tuyến đường.

 

Tượng cần những đường chéo.

 

Mã cần những ô để nhảy tới.

 

Tốt tạo nên những lớp phòng thủ và mở đường cho các quân khác.

 

Mỗi quân có một chức năng riêng, nhưng không quân nào thật sự tồn tại độc lập.

 

Một nước đi của Tốt có thể mở đường cho Tượng.

 

Một nước đi của Mã có thể bảo vệ Hậu.

 

Một Xe có thể bảo vệ Tốt.

 

Một Hậu có thể hỗ trợ Vua.

 

Và tất cả những điều đó tạo thành một mạng lưới liên kết.

 

Trong doanh nghiệp cũng vậy.

 

Không có bộ phận nào hoạt động hoàn toàn riêng biệt.

 

Kinh doanh liên quan đến marketing.

 

Marketing liên quan đến sản phẩm.

 

Sản phẩm liên quan đến công nghệ.

 

Công nghệ liên quan đến vận hành.

 

Vận hành liên quan đến con người.

 

Con người liên quan đến văn hóa.

 

Tài chính liên quan đến tất cả.

 

Một thay đổi ở một nơi có thể tạo ra tác động ở nhiều nơi khác.

 

Đó chính là lý do lãnh đạo không thể chỉ nhìn một bộ phận.

 

Lãnh đạo phải nhìn mối quan hệ giữa các bộ phận.

 

---

 

2. Một nước đi có thể thay đổi toàn bộ thế trận

 

Trong cờ vua, có những nước đi thoạt nhìn rất nhỏ.

 

Một Tốt tiến lên một ô.

Một Mã chuyển vị trí.

 

Một Xe thay đổi tuyến.

 

Nhưng nước đi đó có thể làm thay đổi toàn bộ cấu trúc của bàn cờ.

 

Trong kinh doanh cũng vậy.

 

Một quyết định tuyển một nhân sự chủ chốt có thể ảnh hưởng đến cả một đội ngũ.

 

Một quyết định lựa chọn sản phẩm có thể ảnh hưởng đến thương hiệu.

 

Một quyết định đầu tư công nghệ có thể thay đổi cách vận hành.

 

Một quyết định mở rộng thị trường có thể tác động đến tài chính, nhân sự và khách hàng.

 

Vì vậy, trước một quyết định quan trọng, người lãnh đạo không chỉ nên hỏi:

 

“Việc này có tốt không?”

 

Mà cần hỏi thêm:

 

“Việc này sẽ tác động đến những ai?”

 

“Nó ảnh hưởng đến bộ phận nào?”

 

“Nếu thành công thì điều gì xảy ra?”

 

“Nếu không đạt mục tiêu thì hệ thống chịu tác động thế nào?”

 

Đó chính là cách tư duy của người nhìn bàn cờ thay vì chỉ nhìn một quân cờ.

 

---

 

3. Tối ưu một bộ phận chưa chắc tối ưu toàn hệ thống

 

Đây là một trong những bài học quan trọng nhất của quản trị.

 

Giả sử bộ phận kinh doanh muốn tăng doanh số thật nhanh.

 

Đó có vẻ là điều tốt.

 

Nhưng nếu tăng doanh số bằng mọi giá khiến chi phí tăng quá cao, dòng tiền gặp khó khăn thì kết quả chung có thể không tốt.

 

Marketing có thể muốn tăng thật nhiều lượt tiếp cận.

 

Nhưng nếu lượng tiếp cận tăng mà khách hàng không phù hợp thì bộ phận kinh doanh lại phải xử lý rất nhiều dữ liệu không hiệu quả.

 

Bộ phận công nghệ có thể muốn xây dựng một hệ thống thật hiện đại.

 

Nhưng nếu người sử dụng không được đào tạo, hệ thống càng phức tạp lại càng khó vận hành.

 

Một bộ phận có thể đạt KPI rất cao nhưng toàn tổ chức vẫn không đạt mục tiêu.

 

Tại sao?

 

Bởi vì:

 

KPI của một bộ phận không phải lúc nào cũng là mục tiêu cuối cùng của cả hệ thống.

 

Đây là lý do HGroup cần xây dựng tư duy:

 

Không chỉ hỏi “Tôi đã làm tốt phần việc của mình chưa?”

 

Mà cần hỏi:

 

“Phần việc của tôi đang đóng góp thế nào cho mục tiêu chung?”

 

---

 

4. Hệ thống mạnh cần những điểm kết nối

 

Một hệ thống không chỉ cần những thành phần tốt.

 

Nó cần sự kết nối tốt giữa các thành phần.

 

Một chiếc xe có động cơ mạnh nhưng bánh xe không kết nối tốt thì không thể vận hành.

 

Một doanh nghiệp có sản phẩm tốt nhưng không có hệ thống bán hàng thì khó tiếp cận khách hàng.

Một đội ngũ giỏi nhưng không có cơ chế phối hợp thì năng lực dễ bị phân tán.

 

Một công nghệ tốt nhưng không kết nối được với quy trình thực tế thì giá trị tạo ra sẽ hạn chế.

 

Vì vậy, xây dựng HGroup không chỉ là xây dựng từng công ty, từng thương hiệu hay từng dự án.

 

Quan trọng hơn là xây dựng những điểm kết nối giữa chúng.

 

Đó có thể là:

 

- Hệ thống dữ liệu.

- Công nghệ.

- Quy trình.

- Thương hiệu.

- Đội ngũ.

- Khách hàng.

- Đối tác.

- Tri thức.

- Truyền thông.

- Văn hóa chung.

 

Khi các điểm kết nối được thiết kế tốt, sức mạnh của từng đơn vị có thể được cộng hưởng.

 

---

 

5. Một hệ thống tốt phải có khả năng tự điều chỉnh

 

Bàn cờ luôn thay đổi sau mỗi nước đi.

 

Không có chiến lược nào được thực hiện hoàn toàn giống như dự tính ban đầu.

 

Đối thủ thay đổi.

 

Thị trường thay đổi.

 

Khách hàng thay đổi.

 

Công nghệ thay đổi.

 

Con người thay đổi.

 

Vì vậy, một tổ chức tốt không thể chỉ có một kế hoạch rồi thực hiện máy móc.

 

Tổ chức phải có khả năng:

 

Quan sát → đo lường → phản hồi → điều chỉnh → tiếp tục phát triển.

 

Đây là năng lực thích nghi.

 

Một hệ thống quá cứng nhắc có thể hoạt động tốt khi môi trường ổn định nhưng dễ gặp khó khăn khi hoàn cảnh thay đổi.

 

Ngược lại, một hệ thống có cơ chế phản hồi tốt có thể phát hiện vấn đề sớm và điều chỉnh trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.

 

Trong cờ vua, kỳ thủ liên tục quan sát thế trận sau mỗi nước đi.

 

Trong quản trị cũng vậy.

 

Mỗi quyết định cần tạo ra dữ liệu.

 

Mỗi kết quả cần tạo ra bài học.

 

Mỗi bài học cần được đưa trở lại hệ thống.

 

---

 

6. Sai lầm của một quân cờ có thể ảnh hưởng cả bàn cờ

 

Nếu một quân cờ bị đặt sai vị trí, những quân khác có thể phải thay đổi để bảo vệ nó.

 

Nếu một tuyến phòng thủ bị phá vỡ, toàn bộ thế trận có thể phải điều chỉnh.

 

Trong tổ chức cũng vậy.

 

Một quyết định sai không chỉ tạo ra thiệt hại ở nơi quyết định được đưa ra.

 

Nó có thể ảnh hưởng đến:

 

tài chính → nhân sự → khách hàng → thương hiệu → đối tác → niềm tin.

 

Vì thế, quản trị rủi ro không phải là việc của riêng bộ phận pháp lý hay tài chính.

 

Đó là trách nhiệm của toàn hệ thống.

 

Mỗi người khi đưa ra một quyết định cần hiểu:

 

Quyết định của mình có thể ảnh hưởng đến ai?

 

Đây chính là văn hóa trách nhiệm

7. Tư duy hệ thống thay đổi cách lãnh đạo

 

Người lãnh đạo theo tư duy đơn tuyến thường hỏi:

 

“Ai sai?”

 

Người lãnh đạo theo tư duy hệ thống sẽ hỏi thêm:

 

“Vì sao hệ thống cho phép lỗi đó xảy ra?”

 

Người quản lý đơn thuần có thể tìm người để xử lý.

 

Nhà quản trị hệ thống tìm nguyên nhân để cải thiện quy trình.

 

Điều đó không có nghĩa là bỏ qua trách nhiệm cá nhân.

 

Ngược lại, trách nhiệm cá nhân vẫn cần rõ ràng.

 

Nhưng bên cạnh việc xác định ai chịu trách nhiệm, tổ chức cần hiểu hệ thống cần thay đổi điều gì để lỗi đó không lặp lại.

 

Một tổ chức trưởng thành không chỉ xử lý sai lầm.

 

Tổ chức học từ sai lầm.

 

---

 

8. Bàn cờ HGroup phải là một hệ thống liên kết

 

HGroup hướng tới một hệ sinh thái gồm nhiều lĩnh vực và nhiều đơn vị.

 

Điều đó tạo ra cơ hội lớn nhưng cũng đặt ra yêu cầu lớn hơn về quản trị.

 

Nếu mỗi đơn vị chỉ hoạt động như một “ốc đảo”, sức mạnh của hệ sinh thái sẽ bị phân tán.

 

Nếu các đơn vị biết chia sẻ nguồn lực, tri thức, công nghệ, khách hàng và kinh nghiệm trong khuôn khổ phù hợp, sức mạnh cộng hưởng có thể được tạo ra.

 

Nhưng kết nối không có nghĩa là xóa bỏ sự độc lập.

 

Mỗi đơn vị vẫn cần:

 

- mục tiêu rõ ràng;

- quyền hạn phù hợp;

- trách nhiệm cụ thể;

- tài chính minh bạch;

- cơ chế kiểm soát;

- người chịu trách nhiệm.

 

Hệ thống không phải là sự hòa tan.

 

Hệ thống là sự phối hợp có nguyên tắc giữa những thành phần có chức năng khác nhau.

 

Đây là điểm rất quan trọng đối với HGroup.

 

---

 

9. Từ quân cờ đến thế trận

 

Ba chương đầu giúp chúng ta nhìn từng quân cờ.

 

Chương 1 nhìn vào Vua.

 

Chương 2 nhìn vào Hậu.

 

Chương 3 nhìn vào sức mạnh của từng quân.

 

Đến Chương 4, góc nhìn cần được mở rộng.

 

Không còn chỉ hỏi:

 

“Quân nào mạnh?”

 

Mà hỏi:

 

“Các quân đang liên kết với nhau như thế nào?”

 

Không chỉ hỏi:

 

“Ai là người giỏi nhất?”

 

Mà hỏi:

 

“Đội ngũ đang phối hợp ra sao?”

 

Không chỉ hỏi:

 

“Bộ phận nào đạt thành tích cao?”

 

Mà hỏi:

 

“Toàn hệ thống đang tạo ra giá trị gì?”

 

Đó chính là bước chuyển từ tư duy cá nhân sang tư duy hệ thống.

 

---

 

10. Bàn cờ HGroup – một chỉnh thể thống nhất

 

Cuối cùng, hãy quay lại hình ảnh bàn cờ.

 

Vua giữ trung tâm.

 

Hậu tạo sức mạnh điều phối.

 

Xe xây dựng những tuyến sức mạnh.

 

Tượng phát huy chuyên môn.

 

Mã tạo ra đổi mới.

 

Tốt xây dựng nền móng.

Nhưng tất cả chỉ thực sự có ý nghĩa khi cùng nằm trên một bàn cờ và cùng tuân theo một luật chơi.

 

Đó cũng là hình ảnh của HGroup.

 

Mỗi người có thể khác nhau.

 

Mỗi công ty có thể khác nhau.

 

Mỗi lĩnh vực có thể khác nhau.

 

Mỗi sản phẩm có thể khác nhau.

 

Nhưng cần có những giá trị chung:

 

Chung tầm nhìn.

Chung nguyên tắc.

Chung tinh thần trách nhiệm.

Chung định hướng tạo giá trị.

 

Bởi một tổ chức lớn không thể được xây dựng bằng những cá nhân đứng cạnh nhau.

 

Nó phải được xây dựng bằng một hệ thống biết liên kết những cá nhân khác nhau thành một sức mạnh chung.

 

Và đó chính là bài học lớn nhất của Chương 4:

 

«Không quân nào tồn tại độc lập.

Không quyết định nào hoàn toàn đứng riêng.

Không bộ phận nào có thể tách khỏi toàn hệ thống.

Mỗi nước đi đều tạo ra một tác động nào đó lên bàn cờ.»

 

HGroup muốn đi xa không chỉ cần những quân cờ mạnh.

 

HGroup cần một bàn cờ được thiết kế tốt.

 

Cần những đường kết nối rõ ràng.

 

Cần luật chơi minh bạch.

 

Cần cơ chế phối hợp.

 

Cần khả năng phản hồi.

 

Cần khả năng tự điều chỉnh.

 

Và trên hết, cần một tư duy quản trị luôn nhìn thấy toàn bộ thế trận phía sau mỗi quyết định.

Bởi cuối cùng:

Một quân cờ tạo ra một nước đi.

Một đội ngũ tạo ra một chiến lược.