CHƯƠNG 13. MÔ HÌNH MỞ RỘNG TOÀN QUỐC

Trụ sở → Vùng → Tỉnh/Thành → Khu vực → Dự án → Đội nhóm

1 → 2 → 4 → 8 → 16 → 32 → 64 → 128…

Một doanh nghiệp muốn đi xa không thể chỉ dựa vào sự nỗ lực của một vài cá nhân. Khi quy mô tăng lên, điều quan trọng nhất không còn là một người có thể làm được bao nhiêu việc, mà là hệ thống có thể tự nhân bản được bao nhiêu năng lực quản trị.

Đối với DRHOUSES, mục tiêu mở rộng toàn quốc không đơn thuần là có thêm văn phòng, thêm tỉnh thành hay thêm dự án. Mục tiêu sâu hơn là xây dựng một cấu trúc trong đó mỗi cấp đều có người chịu trách nhiệm, mỗi người quản trị trực tiếp một phạm vi phù hợp và toàn bộ hệ thống vẫn vận hành thống nhất theo một nguyên tắc chung.

Đó chính là ý nghĩa của mô hình:

1 → 2 → 4 → 8 → 16 → 32 → 64 → 128…

1. Từ một trụ sở đến một hệ thống toàn quốc

Ở giai đoạn đầu, một doanh nghiệp có thể được điều hành tập trung. Người sáng lập hoặc ban lãnh đạo có thể trực tiếp theo dõi hầu hết hoạt động.

Nhưng khi doanh nghiệp phát triển đến nhiều tỉnh, nhiều vùng và hàng trăm dự án, cách quản trị tập trung sẽ ngày càng khó duy trì.

DRHOUSES vì vậy cần một cấu trúc phân tầng:

Trụ sở → Vùng → Tỉnh/Thành → Khu vực → Dự án → Đội nhóm.

Mỗi tầng có một chức năng riêng.

Trụ sở giữ vai trò xây dựng chiến lược, tiêu chuẩn, công nghệ, tài chính, thương hiệu và hệ thống kiểm soát.

Vùng tổ chức triển khai chiến lược tại một phạm vi địa lý lớn, đồng thời kết nối nhiều tỉnh/thành.

Tỉnh/Thành là cấp tổ chức hoạt động kinh doanh và vận hành tại địa phương.

Khu vực giúp quản lý các cụm địa bàn hoặc nhóm dự án.

Dự án là đơn vị thực thi cụ thể, nơi giá trị được tạo ra cho khách hàng.

Đội nhóm là lực lượng trực tiếp thực hiện các công việc chuyên môn.

Như vậy, hệ thống không phải là một khối khổng lồ mà được chia thành những đơn vị nhỏ hơn, có trách nhiệm rõ ràng và có khả năng phối hợp với nhau.

2. Nguyên tắc 1 → 2 → 4 → 8 → 16…

Mô hình nhị phân 2×2 bắt đầu từ một người quản trị trực tiếp hai người.

Một người có thể phát triển hai người kế cận.

Hai người tiếp tục phát triển thành bốn người.

Bốn người thành tám.

Tám thành mười sáu.

Mười sáu thành ba mươi hai.

Và cứ thế tiếp tục nhân rộng.

Điều quan trọng không nằm ở bản thân những con số. Ý nghĩa của chuỗi 1 → 2 → 4 → 8 → 16… là tạo ra một cơ chế nhân bản năng lực quản trị.

Thay vì một lãnh đạo phải quản lý trực tiếp hàng chục hoặc hàng trăm người, hệ thống được phân chia thành các tầng quản trị hợp lý.

Một người không cần biết tất cả mọi việc.

Một người cần biết rõ hai người mình trực tiếp quản trị, hai người đó biết rõ hai người tiếp theo, và trách nhiệm được truyền xuống toàn bộ hệ thống.

Đây là cách biến năng lực của một cá nhân thành năng lực của tổ chức.

3. Trụ sở: giữ nguyên tắc, không giữ tất cả công việc

Khi DRHOUSES mở rộng toàn quốc, Trụ sở không nên trở thành nơi giải quyết mọi vấn đề của mọi địa phương.

Vai trò quan trọng nhất của Trụ sở là tạo ra luật chơi chung.

Trụ sở cần thống nhất:

• Chiến lược phát triển.

• Bộ tiêu chuẩn DRHOUSES.

• Quy trình vận hành.

• Tiêu chuẩn chất lượng.

• Hệ thống tài chính.

• Công nghệ và dữ liệu.

• Chính sách nhân sự.

• Hệ thống đào tạo.

• Thương hiệu.

• Cơ chế kiểm soát rủi ro.

Nói cách khác:

Trụ sở quản trị hệ thống; địa phương quản trị hoạt động.

Khi nguyên tắc đã rõ, các đơn vị bên dưới có thể chủ động thực hiện trong phạm vi được giao.

4. Cấp vùng: biến chiến lược thành hành động

Cấp vùng đóng vai trò trung gian giữa Trụ sở và các tỉnh/thành.

Một vùng có thể phụ trách một nhóm địa phương có đặc điểm kinh tế, thị trường hoặc địa lý tương đồng.

Cấp vùng không thay thế cấp tỉnh/thành mà có nhiệm vụ kết nối, hỗ trợ và kiểm soát.

Các nội dung quan trọng gồm:

1. Triển khai mục tiêu của Trụ sở.

2. Hỗ trợ các tỉnh/thành.

3. Theo dõi kết quả kinh doanh.

4. Kiểm soát chất lượng.

5. Phát triển nhân sự kế cận.

6. Nhận diện rủi ro.

7. Chia sẻ nguồn lực và kinh nghiệm giữa các địa phương.

Nhờ đó, Trụ sở không phải trực tiếp xử lý từng vấn đề nhỏ nhưng vẫn có một tầng quản trị đủ gần để nắm tình hình.

5. Tỉnh/thành: trung tâm phát triển thị trường địa phương

Mỗi tỉnh/thành là một đơn vị có trách nhiệm tương đối rõ ràng.

Người đứng đầu tỉnh/thành phải chịu trách nhiệm về kết quả của địa bàn mình phụ trách, đồng thời xây dựng đội ngũ kế cận.

Tại đây, nguyên tắc 2×2 tiếp tục được áp dụng.

Một người quản trị trực tiếp hai người.

Hai người tiếp tục phát triển những người kế tiếp.

Cấu trúc này giúp hạn chế tình trạng một lãnh đạo địa phương phải trực tiếp điều hành quá nhiều người.

Quan trọng hơn, nó tạo ra khả năng thay thế.

Nếu một vị trí không còn phù hợp, hệ thống vẫn có người kế cận đã được đào tạo.

Một tổ chức mạnh không phải là tổ chức không bao giờ mất người.

Một tổ chức mạnh là tổ chức không bị phụ thuộc tuyệt đối vào một người.

6. Khu vực: đưa quản trị đến gần dự án

Khi số lượng dự án tăng lên, việc quản lý từng dự án từ cấp tỉnh/thành có thể trở nên quá tải.

Cấp khu vực được hình thành để đưa năng lực quản trị đến gần nơi thực thi hơn.

Khu vực có thể phụ trách một nhóm dự án trong một địa bàn nhất định.

Tại đây, các vấn đề về tiến độ, nhân sự, vật tư, chất lượng, khách hàng và phối hợp thi công được xử lý nhanh hơn.

Nguyên tắc vẫn không thay đổi:

Một người – Hai người – Rõ trách nhiệm – Rõ quyền hạn – Rõ kết quả.

Càng xuống gần dự án, quyền quyết định càng cần được gắn với trách nhiệm thực tế.

7. Dự án: nơi hệ thống tạo ra giá trị

Mọi chiến lược cuối cùng đều phải được kiểm chứng bằng kết quả của từng dự án.

Một dự án DRHOUSES có thể trải qua:

Khách hàng → Tư vấn → Thiết kế → Dự toán → Hợp đồng → Thi công → Nghiệm thu → Bàn giao → Chăm sóc sau bàn giao.

Mỗi dự án phải có một người chịu trách nhiệm chính.

Người này không nhất thiết tự mình làm tất cả.

Nhiệm vụ của người quản trị dự án là tổ chức nguồn lực, phân công công việc, kiểm soát tiến độ, chất lượng, chi phí và giao tiếp với các bên liên quan.

Khi dự án có cấu trúc quản trị rõ ràng, hệ thống lớn vẫn có thể vận hành từ những đơn vị nhỏ.

8. Đội nhóm: tế bào nhỏ nhất của hệ thống

Nếu dự án là đơn vị tạo ra giá trị thì đội nhóm là nơi trực tiếp biến kế hoạch thành hành động.

Một đội nhóm tốt cần có:

• Người phụ trách.

• Nhiệm vụ rõ ràng.

• Tiêu chuẩn công việc.

• Chỉ tiêu đo lường.

• Quyền hạn phù hợp.

• Cơ chế báo cáo.

• Trách nhiệm cuối cùng.

Đội nhóm càng nhỏ, việc phối hợp càng rõ.

Nhưng nhỏ không có nghĩa là yếu.

Một đội nhóm nhỏ được tổ chức tốt có thể tạo ra năng suất cao hơn một tập thể lớn nhưng thiếu cấu trúc.

9. Mở rộng quy mô nhưng không làm loãng trách nhiệm

Một trong những nguy cơ lớn nhất khi doanh nghiệp phát triển nhanh là quy mô tăng nhưng trách nhiệm bị loãng.

Khi có một vấn đề xảy ra, nhiều người cùng tham gia nhưng không ai chịu trách nhiệm cuối cùng.

DRHOUSES cần tránh điều đó bằng nguyên tắc:

Mỗi việc quan trọng phải có một người chịu trách nhiệm chính.

Có thể có nhiều người phối hợp.

Có thể có nhiều bộ phận hỗ trợ.

Nhưng phải xác định được người chịu trách nhiệm cuối cùng.

Khi trách nhiệm rõ, quyền hạn cũng phải rõ.

Không thể yêu cầu một người chịu trách nhiệm nhưng không trao cho họ quyền quyết định cần thiết.

Vì vậy:

Trách nhiệm đi cùng quyền hạn.
Quyền hạn đi cùng kiểm soát.
Kiểm soát đi cùng dữ liệu.

Đây là một chuỗi quản trị thống nhất.

10. Một hệ thống – Một tiêu chuẩn

Mở rộng toàn quốc không có nghĩa là mỗi địa phương tự tạo ra một DRHOUSES khác nhau.

Khách hàng ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng hay một tỉnh khác đều cần được tiếp cận một tiêu chuẩn dịch vụ thống nhất.

Có thể khác nhau về thị trường.

Có thể khác nhau về nhân sự.

Có thể khác nhau về điều kiện địa phương.

Nhưng những nguyên tắc cốt lõi phải thống nhất:

Thương hiệu – Chất lượng – Quy trình – Đạo đức – Dữ liệu – Trách nhiệm – Khách hàng.

Đó là cách vừa tạo ra sự thống nhất vừa cho phép từng địa phương có khả năng thích ứng.

11. Công nghệ là sợi dây kết nối toàn quốc

Khi hệ thống có hàng trăm hoặc hàng nghìn đơn vị, con người không thể là phương tiện duy nhất để truyền thông tin.

DRHOUSES cần sử dụng công nghệ để kết nối toàn hệ thống.

Dữ liệu từ dự án có thể được cập nhật lên hệ thống.

Thông tin khách hàng được quản lý tập trung.

Tiến độ công trình được theo dõi.

Tài chính được kiểm soát.

Rủi ro được cảnh báo.

Các cấp quản trị có thể nhìn thấy những chỉ số phù hợp với phạm vi trách nhiệm của mình.

Khi đó, khoảng cách địa lý không còn là trở ngại lớn đối với quản trị.

Một hệ thống – nhiều địa phương – cùng một nền tảng dữ liệu.

12. Nhân bản người quản trị trước khi nhân bản địa bàn

Một tỉnh mới không nên được mở chỉ vì thị trường có tiềm năng.

Một khu vực mới không nên được thành lập chỉ vì muốn tăng số lượng.

Điều kiện quan trọng hơn là phải có con người đủ năng lực quản trị.

Muốn mở rộng một đơn vị, cần chuẩn bị:

• Người đứng đầu.

• Người kế nhiệm.

• Đội ngũ chuyên môn.

• Quy trình.

• Công nghệ.

• Tài chính.

• Hệ thống kiểm soát.

Vì vậy, chiến lược mở rộng thực chất là chiến lược nhân bản con người và hệ thống.

Nếu chỉ nhân bản địa bàn mà không nhân bản năng lực quản trị, sự tăng trưởng có thể tạo ra áp lực lớn cho tổ chức.

13. Từ một doanh nghiệp thành một hệ thống

Mục tiêu cuối cùng của mô hình 2×2 không phải là tạo ra một sơ đồ tổ chức đẹp.

Mục tiêu là xây dựng một doanh nghiệp có khả năng vận hành ổn định ngay cả khi quy mô tăng lên nhiều lần.

Từ một người:

1 → 2 → 4 → 8 → 16 → 32 → 64 → 128…

Từ một địa điểm:

Trụ sở → Vùng → Tỉnh/Thành → Khu vực → Dự án → Đội nhóm.

Hai chuỗi này kết hợp với nhau tạo thành một hệ thống có khả năng nhân rộng.

Một người tạo ra hai người.

Hai người tạo ra bốn người.

Mỗi cấp tạo ra cấp kế tiếp.

Mỗi đơn vị tạo ra những người kế nhiệm.

Mỗi dự án tạo ra kinh nghiệm cho dự án tiếp theo.

Mỗi địa phương trở thành nền tảng cho sự phát triển của những địa phương khác.

Đó chính là tư duy hệ thống.

14. Mục tiêu cuối cùng: mở rộng nhưng không mất kiểm soát

Một doanh nghiệp lớn chưa chắc là một doanh nghiệp có hệ thống.

Hệ thống thật sự phải trả lời được những câu hỏi:

Ai chịu trách nhiệm?

Ai có quyền quyết định?

Ai báo cáo cho ai?

Tiêu chuẩn nào được áp dụng?

Dữ liệu nằm ở đâu?

Khi có vấn đề, cấp nào xử lý?

Khi một người rời vị trí, ai có thể thay thế?

Nếu những câu hỏi này đều có câu trả lời rõ ràng, doanh nghiệp có thể mở rộng mà vẫn duy trì được tính kiểm soát.

DRHOUSES hướng tới một mô hình trong đó quy mô không làm mất đi trách nhiệm, tốc độ không làm mất đi chất lượng và phân quyền không làm mất đi sự thống nhất.

Đó là nền tảng để từ một doanh nghiệp xây dựng và kiến tạo không gian sống, DRHOUSES có thể phát triển thành một hệ thống quản trị có khả năng nhân rộng trên phạm vi toàn quốc.

Một người có thể bắt đầu.
Hai người có thể tạo thành đội ngũ.
Một đội ngũ có thể tạo thành hệ thống.
Một hệ thống có thể tạo ra giá trị ở quy mô toàn quốc.

Và khi mỗi người đều hiểu rõ vị trí của mình, trách nhiệm của mình và người mình trực tiếp dẫn dắt, sự mở rộng không còn là sự phình to của tổ chức.

Đó là sự nhân bản có kiểm soát.