CHƯƠNG 20: KHI TỐT TRỞ THÀNH HẬU

 

Trong cờ vua, Tốt là quân cờ nhỏ bé nhất.

 

Tốt đi từng bước, phạm vi hoạt động ban đầu còn hạn chế. Nhưng Tốt có một đặc điểm rất đặc biệt: nếu đủ kiên trì đi đến hàng cuối cùng của đối phương, Tốt có thể được phong cấp thành Hậu, Xe, Tượng hoặc Mã.

 

Đây không chỉ là một quy tắc thú vị của cờ vua.

 

Đó còn là một hình ảnh rất sâu sắc về sự trưởng thành của con người trong một tổ chức.

 

Một nhân sự bắt đầu từ vị trí nhỏ không có nghĩa là họ sẽ mãi mãi ở vị trí đó.

 

Một người hôm nay là nhân viên tuyến đầu, ngày mai có thể trở thành chuyên gia. Một chuyên gia có thể trở thành quản lý. Một quản lý có thể trở thành giám đốc. Và một giám đốc, nếu đủ năng lực, phẩm chất và trải nghiệm, có thể trở thành một nhà lãnh đạo.

 

Đó chính là hệ thống phát triển nhân tài nội bộ mà HGroup cần xây dựng.

 

---

 

1. Tốt không phải là điểm kết thúc

 

Một sai lầm trong quản trị là nhìn con người chỉ qua chức danh hiện tại.

 

Nhân viên thì chỉ được xem là nhân viên.

 

Cộng tác viên chỉ được xem là cộng tác viên.

 

Người mới chỉ được xem là người chưa có kinh nghiệm.

 

Nếu chỉ nhìn như vậy, tổ chức rất dễ bỏ qua những năng lực đang nằm bên trong mỗi con người.

 

Có thể một nhân viên bình thường đang có khả năng tổ chức rất tốt.

 

Một kỹ thuật viên có tư duy chuyên môn sâu.

 

Một tư vấn viên có khả năng giao tiếp và xây dựng quan hệ tuyệt vời.

 

Một người làm việc âm thầm lại có khả năng giải quyết vấn đề rất tốt.

 

Điều họ thiếu đôi khi không phải là năng lực.

 

Họ chỉ thiếu cơ hội để được phát hiện và rèn luyện.

 

Vì vậy, vị trí hiện tại không nên được xem là giới hạn cuối cùng của một con người.

 

Tốt chỉ là điểm bắt đầu.

 

---

 

2. Phong cấp là kết quả của một hành trình

 

Trong cờ vua, Tốt không thể tự nhiên trở thành Hậu chỉ vì muốn trở thành Hậu.

 

Tốt phải đi qua cả một hành trình.

 

Từng bước.

 

Từng ô.

 

Từng thử thách.

 

Con người trong tổ chức cũng vậy.

 

Không thể trao một vị trí lãnh đạo chỉ vì một người có mong muốn.

 

Cũng không nên thăng chức chỉ vì một người làm việc lâu năm.

 

Sự trưởng thành cần được chứng minh bằng năng lực, kết quả, trách nhiệm, phẩm chất và khả năng dẫn dắt người khác.

 

Có thể hình dung hành trình:

 

Nhân viên → Chuyên gia → Quản lý → Giám đốc → Lãnh đạo.

 

Mỗi bước đi là một cấp độ trưởng thành mới.

 

Nhân viên cần học cách hoàn thành công việc.

 

Chuyên gia cần giải quyết vấn đề sâu hơn.

 

Quản lý cần biết tổ chức con người và nguồn lực.

 

Giám đốc cần nhìn một đơn vị như một hệ thống kinh doanh.

 

Lãnh đạo cần nhìn toàn bộ bàn cờ và chuẩn bị cho tương lai.

 

Thăng tiến vì thế không chỉ là thay đổi chức danh.

 

Đó là sự thay đổi về năng lực và trách nhiệm.

 

---

 

3. Phát hiện người có tiềm năng

 

Một hệ thống nhân tài tốt không chờ đến khi có vị trí trống mới đi tìm người.

 

Nó phải liên tục quan sát và phát hiện những người có tiềm năng.

 

Ai thường xuyên chủ động?

 

Ai dám nhận trách nhiệm?

 

Ai biết học từ sai lầm?

 

Ai có khả năng giải quyết vấn đề?

 

Ai biết hỗ trợ đồng đội?

 

Ai có tư duy phục vụ khách hàng?

 

Ai có khả năng nhìn xa hơn công việc trước mắt?

 

Ai có thể làm tốt công việc của mình mà vẫn giúp người khác tiến bộ?

 

Đó là những dấu hiệu đáng để tổ chức quan tâm.

 

Không phải người nói hay nhất luôn là người có tố chất lãnh đạo.

 

Không phải người xuất hiện nhiều nhất luôn là người có năng lực nhất.

 

Nhiều khi, người có tiềm năng lại là người đang âm thầm làm việc, kiên trì học hỏi và liên tục cải thiện chính mình.

 

Nhiệm vụ của lãnh đạo là nhìn thấy những hạt giống ấy trước khi chúng trở thành cây lớn.

 

---

 

4. Đào tạo để con người trưởng thành

 

Phát hiện nhân tài mới chỉ là bước đầu.

 

Nếu không đào tạo, tiềm năng có thể bị bỏ phí.

 

HGroup cần xây dựng một hệ thống đào tạo liên tục, trong đó mỗi người đều biết:

 

Mình đang ở đâu?

 

Mình cần phát triển điều gì?

 

Muốn tiến lên vị trí tiếp theo cần những năng lực nào?

 

Ai có thể hướng dẫn mình?

 

Kết quả được đánh giá bằng cách nào?

 

Khi những câu hỏi đó có câu trả lời rõ ràng, nhân sự sẽ nhìn thấy con đường phát triển của chính mình.

 

Đào tạo không chỉ là những lớp học.

 

Đào tạo còn là giao việc khó hơn.

 

Cho phép thử nghiệm.

 

Luân chuyển công việc.

 

Tham gia dự án.

 

Làm việc cùng người giỏi.

 

Được phản hồi.

 

Được sửa sai.

 

Được giao quyền từng bước.

 

Con người trưởng thành nhanh nhất khi được học và làm cùng lúc.

 

---

 

5. Trao cơ hội nhưng phải đi cùng trách nhiệm

 

Trao cơ hội không có nghĩa là trao quyền vô điều kiện.

 

Một người được giao vị trí mới cần được giao cả trách nhiệm tương ứng.

 

Khi một nhân viên trở thành quản lý, họ không chỉ có thêm quyền.

 

Họ phải chịu trách nhiệm về đội ngũ.

 

Khi một quản lý trở thành giám đốc, họ phải chịu trách nhiệm về kết quả của đơn vị.

 

Khi một giám đốc trở thành lãnh đạo, trách nhiệm không còn nằm trong phạm vi một bộ phận.

 

Họ phải nhìn đến lợi ích chung của toàn hệ thống.

 

Đây chính là nguyên tắc:

 

Quyền lực đi đến đâu, trách nhiệm phải đi cùng đến đó.

 

Một tổ chức không thể phát triển nhân tài bằng cách chỉ trao chức danh.

 

Phải trao quyền, trao nguồn lực, trao cơ hội và đồng thời yêu cầu trách nhiệm giải trình.

 

---

 

6. Cho phép người trẻ hơn mình có cơ hội trưởng thành

 

Một trong những thử thách của người lãnh đạo là chấp nhận nhìn thấy người khác giỏi lên.

 

Nếu một lãnh đạo luôn muốn mình là người giỏi nhất, quyết định mọi việc và giữ mọi cơ hội, tổ chức sẽ khó hình thành thế hệ kế tiếp.

 

Ngược lại, một nhà lãnh đạo trưởng thành sẽ chủ động tạo ra những người có thể đứng vào vị trí của mình trong tương lai.

 

Họ không sợ người khác giỏi.

 

Họ vui khi đội ngũ giỏi hơn.

 

Họ sẵn sàng trao cơ hội cho người trẻ hơn.

 

Sẵn sàng để một nhân viên thử sức trong một dự án.

 

Sẵn sàng để một quản lý trẻ điều hành một đơn vị.

 

Sẵn sàng lùi một bước để người kế nhiệm tiến lên một bước.

 

Đó không phải là mất quyền lực.

 

Đó là tạo ra sức mạnh mới cho tổ chức.

 

---

 

7. Không phải Tốt nào cũng trở thành Hậu

 

Phong cấp trong cờ vua là một khả năng, nhưng không phải Tốt nào cũng đi được đến cuối bàn cờ.

 

Trong quản trị cũng vậy.

 

Không phải mọi nhân sự đều cần trở thành lãnh đạo.

 

Có người phù hợp với chuyên môn sâu.

 

Có người phù hợp với quản lý.

 

Có người phù hợp với kinh doanh.

 

Có người phù hợp với nghiên cứu.

 

Có người phù hợp với công nghệ.

 

Có người phù hợp với vận hành.

 

Giá trị của một con người không chỉ nằm ở việc họ có trở thành lãnh đạo hay không.

 

Một chuyên gia giỏi cũng có thể tạo ra giá trị rất lớn.

 

Một kỹ thuật viên xuất sắc cũng có thể trở thành tài sản quan trọng của tổ chức.

 

Một nhân viên tuyến đầu tận tâm cũng có thể góp phần giữ chân hàng nghìn khách hàng.

 

Vì vậy, phát triển nhân tài không có nghĩa là đưa tất cả mọi người lên vị trí quản lý.

 

Mà là giúp mỗi người tìm được vị trí phù hợp nhất với năng lực và giá trị của mình.

 

---

 

8. Xây dựng nguồn lãnh đạo từ bên trong

 

Một tổ chức muốn phát triển lâu dài không thể liên tục phụ thuộc vào việc tìm lãnh đạo từ bên ngoài.

 

Nguồn lãnh đạo bền vững phải được chuẩn bị từ bên trong.

 

Hôm nay là nhân viên.

 

Ngày mai có thể là trưởng nhóm.

 

Sau đó là quản lý.

 

Rồi giám đốc.

 

Và trong một tương lai xa hơn, có thể trở thành thành viên của đội ngũ lãnh đạo chiến lược.

 

Khi quá trình này được xây dựng thành hệ thống, tổ chức sẽ không bị động mỗi khi một vị trí quan trọng thay đổi.

 

Bởi phía sau mỗi vị trí luôn có những con người đang được chuẩn bị.

 

Đây chính là hệ thống kế nhiệm sống.

 

Không đợi đến khi chiếc ghế trống mới tìm người.

 

Mà chuẩn bị con người trước khi chiếc ghế cần người ngồi.

 

---

 

9. Từ một Tốt đến một Hậu là hành trình của niềm tin

 

Có một điều rất quan trọng:

 

Không ai có thể trưởng thành nếu không được tin tưởng.

 

Nhưng niềm tin trong quản trị không phải là tin một cách mù quáng.

 

Đó là niềm tin được xây dựng từng bước.

 

Giao một việc nhỏ.

 

Làm tốt.

 

Giao việc lớn hơn.

 

Tiếp tục làm tốt.

 

Trao thêm quyền.

 

Chịu trách nhiệm.

 

Vượt qua thử thách.

 

Rồi mới bước sang một vai trò lớn hơn.

 

Mỗi bước tiến là một lần người đó chứng minh năng lực.

 

Và mỗi lần tổ chức trao thêm cơ hội là một lần tổ chức đầu tư vào tương lai của chính mình.

 

---

 

10. Bàn cờ lớn cần những Hậu mới

 

Chương 19 nói về lực lượng đông đảo nhất.

 

Chương 20 nói về khả năng trưởng thành của lực lượng đó.

 

Tốt không phải quân cờ bị bỏ lại phía sau.

 

Tốt là những người đang đứng ở tuyến đầu của hành trình phát triển.

 

Một tổ chức biết nhìn xa sẽ không chỉ hỏi:

 

“Người này hôm nay đang làm gì?”

 

Mà còn hỏi:

 

“Người này có thể trở thành ai trong tương lai?”

 

Đó là cách một tổ chức xây dựng nhân tài.

 

Đó cũng là cách một tổ chức xây dựng thế hệ kế nhiệm.

 

HGroup không chỉ cần những người làm tốt công việc hôm nay.

 

HGroup cần những con người có thể đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn ngày mai.

 

Bởi một bàn cờ muốn đi xa không thể chỉ dựa vào những quân cờ đang mạnh.

 

Nó phải liên tục nuôi dưỡng những quân cờ có khả năng trưởng thành.

 

Từ Tốt thành Chuyên gia.

 

Từ Chuyên gia thành Quản lý.

 

Từ Quản lý thành Giám đốc.

 

Từ Giám đốc thành Lãnh đạo.

 

Và từ một người lãnh đạo hôm nay, lại tiếp tục tạo ra những người lãnh đạo của ngày mai.

 

Đó mới là một hệ thống phát triển nhân tài có sức sống.

 

Tốt hôm nay có thể là Hậu ngày mai.

 

Và nhiệm vụ của HGroup không phải là đoán xem ai sẽ trở thành Hậu.

 

Mà là tạo ra một bàn cờ đủ công bằng, đủ cơ hội, đủ đào tạo và đủ thử thách để những người có năng lực có thể tiến lên.Chương 20 đã tạo được cầu nối rất tự nhiên sang tư duy đào tạo – kế nhiệm – xây dựng đội ngũ lãnh đạo nhiều thế hệ.