HNI 27-9

CHƯƠNG 25: NGHỆ THUẬT NHÌN TRƯỚC NHIỀU NƯỚC

Trong cờ vua, người mới chơi thường nhìn vào nước đi trước mắt.

Người khá hơn nhìn thêm nước tiếp theo.

Nhưng kỳ thủ giỏi không chỉ hỏi:

“Tôi sẽ đi đâu?”

Họ còn hỏi:

“Nếu tôi đi nước này, đối phương sẽ phản ứng thế nào, bàn cờ sẽ thay đổi ra sao và vài nước sau tôi muốn thế trận trở thành như thế nào?”

Đó chính là bản chất của tư duy chiến lược:

Không chỉ nhìn nước đi, mà nhìn thế trận được tạo ra sau nước đi ấy.

Đối với HGroup, đây là một trong những năng lực quan trọng nhất nếu muốn xây dựng một hệ sinh thái tồn tại qua nhiều thế hệ.

 

1. Đừng chỉ hỏi hôm nay kiếm được bao nhiêu

 

Doanh nghiệp phải có doanh thu.

 

Doanh nghiệp phải có lợi nhuận.

 

Không có dòng tiền, những tầm nhìn lớn cũng khó trở thành hiện thực.

 

Nhưng nếu người lãnh đạo chỉ nhìn vào doanh thu tháng này, quý này hoặc năm này, họ có thể đánh đổi tương lai lấy kết quả trước mắt.

 

Một quyết định giảm chất lượng có thể làm lợi nhuận tăng hôm nay nhưng khiến khách hàng rời đi ngày mai.

 

Một chiến dịch bán hàng quá mức có thể tạo doanh thu nhanh nhưng làm giảm niềm tin.

 

Một cuộc mở rộng quá nhanh có thể tạo hình ảnh tăng trưởng nhưng kéo theo nợ, chi phí và bộ máy vượt khả năng kiểm soát.

Vì vậy, bên cạnh câu hỏi:

“Hôm nay chúng ta kiếm được bao nhiêu?”

HGroup cần thường xuyên hỏi:

“Quyết định hôm nay sẽ tạo ra HGroup như thế nào sau 5–10 năm?”

2. Tư duy từ tương lai trở về hiện tại

Một cách xây dựng chiến lược là tưởng tượng tương lai trước.

Hãy hình dung HGroup sau mười năm.

Hệ sinh thái muốn phục vụ bao nhiêu khách hàng?

Drhouses sẽ đứng ở vị trí nào?

H-Ecom sẽ đóng vai trò gì?

HFarm, HMedia, HBook và H.AI sẽ kết nối ra sao?

 

HGroup muốn sở hữu những năng lực cốt lõi nào?

 

Thế hệ lãnh đạo tiếp theo sẽ xuất hiện từ đâu?

 

Sau khi hình dung bức tranh ấy, hãy quay trở lại hiện tại và hỏi:

 

Muốn đến đó, hôm nay phải bắt đầu xây điều gì?

 

Nếu tương lai cần dữ liệu, hôm nay phải xây nền tảng dữ liệu.

 

Nếu tương lai cần hàng nghìn nhân sự giỏi, hôm nay phải xây hệ thống đào tạo.

 

Nếu tương lai cần nhiều chi nhánh, hôm nay phải chuẩn hóa mô hình vận hành.

 

Nếu tương lai cần thế hệ kế nhiệm, hôm nay phải bắt đầu phát hiện và trao cơ hội cho những người trẻ.

 

Tương lai không tự nhiên xuất hiện.

Tương lai được xây bằng những quyết định nhỏ của hiện tại.

 

3. Nhìn trước không có nghĩa là đoán đúng tương lai

 

Không ai biết chính xác thế giới mười năm nữa sẽ như thế nào.

 

Công nghệ sẽ thay đổi.

 

Thị trường sẽ thay đổi.

 

Khách hàng sẽ thay đổi.

 

Đối thủ sẽ thay đổi.

 

Luật pháp và môi trường kinh doanh cũng có thể thay đổi.

 

Vì vậy, chiến lược không phải là viết ra một kế hoạch mười năm rồi bắt thực tế phải đi đúng kế hoạch ấy.

 

Chiến lược cần có hướng đi dài hạn nhưng vẫn có khả năng điều chỉnh.

 

HGroup cần biết mình muốn đi về đâu, đồng thời chuẩn bị nhiều kịch bản.

 

Nếu thị trường tăng trưởng mạnh thì làm gì?

 

Nếu kinh tế suy giảm thì sao?

 

Nếu một công nghệ mới thay đổi ngành nghề thì sao?

 

Nếu một đơn vị chủ lực gặp khó khăn thì sao?

 

Nếu một lãnh đạo quan trọng rời khỏi tổ chức thì sao?

 

Nhìn trước nhiều nước chính là chuẩn bị trước nhiều khả năng

 

4. Xây thế trận thay vì săn từng cơ hội

 

Một kỳ thủ giỏi không nhất thiết cố ăn thật nhiều quân.

 

Họ tìm cách tạo ra một vị trí thuận lợi.

 

Doanh nghiệp cũng vậy.

 

HGroup không cần săn đuổi mọi cơ hội xuất hiện trên thị trường.

 

Quan trọng hơn là xây một thế trận chiến lược.

 

Thế trận ấy có thể gồm:

 

thương hiệu đáng tin cậy;

 

đội ngũ có năng lực;

 

dữ liệu khách hàng có chất lượng;

 

công nghệ phù hợp;

 

nguồn tài chính lành mạnh;

 

quy trình có thể nhân rộng;

 

mạng lưới đối tác;

 

và văn hóa tổ chức mạnh.

 

Khi những nền tảng này tồn tại, cơ hội sẽ dễ được khai thác hơn.

 

Đừng chỉ tìm nước cờ thắng. Hãy xây thế cờ khiến nhiều nước đi sau trở nên thuận lợi.

 

5. Mỗi quyết định phải nhìn thấy hệ quả

 

Một quyết định trong hệ sinh thái hiếm khi chỉ ảnh hưởng đến một nơi.

 

Nếu Drhouses thay đổi tiêu chuẩn chất lượng, điều đó có thể ảnh hưởng tới khách hàng, thương hiệu và truyền thông.

 

Nếu HMedia truyền thông một thông điệp không phù hợp, ảnh hưởng có thể lan sang các thương hiệu khác.

 

Nếu H-Ecom thay đổi chính sách đối tác, hàng nghìn người bán trong tương lai có thể chịu tác động.

 

Bởi vậy, người lãnh đạo không nên chỉ hỏi:

 

“Quyết định này giải quyết được vấn đề gì?”

 

Mà còn phải hỏi:

 

“Quyết định này tạo ra vấn đề mới nào?”

 

Một quyết định tốt không nhất thiết không có mặt trái.

Điều quan trọng là lãnh đạo phải nhìn thấy hệ quả và chuẩn bị cách quản trị chúng.

 

6. Nghĩ cho thế hệ chưa xuất hiện

 

Một trong những cấp độ cao nhất của tư duy dài hạn là đưa vào quyết định hôm nay lợi ích của những người chưa có mặt trong phòng họp.

 

Đó có thể là nhân viên tương lai.

 

Khách hàng tương lai.

 

Lãnh đạo tương lai.

 

Hay thế hệ tiếp theo của HGroup.

 

Nếu mọi quyết định chỉ phục vụ người đang nắm quyền, tổ chức rất khó trường tồn.

 

Người sáng lập cần đặt câu hỏi:

 

“Nếu một ngày tôi không còn trực tiếp điều hành, hệ thống này có tiếp tục hoạt động tốt không?”

 

Nếu câu trả lời phụ thuộc quá nhiều vào một người, HGroup chưa thực sự trở thành một hệ thống.

 

Một tổ chức trưởng thành phải biến:

 

kinh nghiệm thành tri thức;

 

tri thức thành quy trình;

 

quy trình thành hệ thống;

 

và hệ thống thành nền tảng cho thế hệ tiếp theo.

 

7. Lãnh đạo phải nhìn toàn bàn cờ

 

Một giám đốc đơn vị có thể tập trung vào đơn vị của mình.

 

Một trưởng phòng có thể tập trung vào phòng ban.

 

Nhưng người lãnh đạo HGroup phải nhìn toàn bàn cờ.

 

Có lúc một đơn vị phải nhường một phần lợi ích để hệ sinh thái mạnh hơn.

 

Có lúc cần đầu tư cho một lĩnh vực chưa tạo lợi nhuận ngay nhưng xây dựng năng lực dài hạn.

 

Có lúc phải dừng một dự án đang có doanh thu để tránh rủi ro lớn hơn.

 

Đó là lý do quyền lực chiến lược phải đi cùng với trách nhiệm nhìn toàn hệ thống.

 

Càng đứng ở vị trí cao, tầm nhìn càng phải xa và trách nhiệm càng phải rộng.

 

---

 

NƯỚC ĐI CỦA HGROUP

 

HGroup không thể biết chính xác mọi điều sẽ xảy ra trong mười hay hai mươi năm tới.

 

Nhưng HGroup có thể chuẩn bị để trở thành một tổ chức đủ mạnh trước nhiều tương lai khác nhau.

 

Muốn vậy, mỗi quyết định lớn cần được nhìn qua ba khoảng thời gian:

 

Hôm nay: Quyết định này giải quyết vấn đề gì?

 

Ngày mai: Quyết định này tạo ra năng lực gì?

 

Nhiều năm sau: Quyết định này để lại hệ thống gì cho thế hệ tiếp theo?

 

Đó chính là nghệ thuật nhìn trước nhiều nước.

 

Không phải nhìn tương lai bằng quả cầu tiên tri.

 

Mà bằng tầm nhìn, dữ liệu, kịch bản, kinh nghiệm và trách nhiệm.

 

Người lãnh đạo không chỉ chịu trách nhiệm cho nước cờ mình đang đi.

 

Họ còn chịu trách nhiệm cho thế trận mà nước cờ ấy để lại.

 

Và có lẽ câu hỏi quan trọng nhất trên Bàn cờ HGroup không phải là:

“Chúng ta thắng được gì hôm nay?”

 

Mà là:

 

“Những gì chúng ta xây dựng hôm nay sẽ trao lại điều gì cho những người tiếp tục bàn cờ ngày mai?”

 

Khi một tổ chức bắt đầu suy nghĩ như vậy, chiến lược không còn chỉ là kế hoạch kinh doanh.

 

Chiến lược trở thành cây cầu nối giữa các thế hệ.

 

Và đó cũng là lúc HGroup phải bước sang một câu hỏi lớn hơn:

Ai được trao quyền lực để thực hiện những nước đi ấy, quyền lực được kiểm soát ra sao và ai chịu trách nhiệm về kết quả?

Đó chính là cánh cửa dẫn tới Phần VI – Quyền lực và Kiểm soát.