CHƯƠNG 29: KIỂM SOÁT VÀ PHẢN BIỆN

 

Trên bàn cờ vua, một nước đi có thể trông rất đẹp.

 

Hậu tiến lên.

 

Xe mở đường.

 

Mã nhảy vào trung tâm.

 

Một cuộc tấn công dường như sắp bắt đầu.

 

Nhưng trước khi đặt tay xuống quân cờ, kỳ thủ giỏi thường tự hỏi:

 

“Đối phương sẽ làm gì sau nước đi này?”

 

Đó chính là một hình thức phản biện.

 

Người chơi phải tự tìm điểm yếu trong chính ý tưởng của mình trước khi đối phương tìm thấy.

 

Trong quản trị doanh nghiệp cũng vậy.

 

Một tổ chức khỏe mạnh không chỉ cần người biết đưa ra ý tưởng.

 

Nó còn cần những người có quyền đặt câu hỏi:

 

“Tại sao chúng ta lại đi nước này?”

 

---

 

1. Phản biện không phải chống đối

 

Nhiều tổ chức gặp một vấn đề nguy hiểm:

 

Người đưa ra ý kiến khác với lãnh đạo dễ bị xem là không đồng thuận.

 

Người đặt câu hỏi khó dễ bị coi là gây trở ngại.

 

Dần dần, mọi người học cách im lặng.

 

Cuộc họp trở nên rất yên bình.

 

Nhưng sự yên bình đó có thể nguy hiểm.

 

Bởi khi không còn ai đặt câu hỏi, một quyết định sai có thể đi qua nhiều cấp mà không gặp bất kỳ sự kiểm tra nào.

 

HGroup cần xây dựng một nguyên tắc:

 

Phản biện một quyết định không đồng nghĩa với phản đối một con người.

 

Chúng ta có thể tôn trọng lãnh đạo nhưng vẫn đặt câu hỏi về một kế hoạch.

 

Có thể yêu quý HGroup nhưng vẫn chỉ ra điểm yếu của HGroup.

 

Thậm chí, đôi khi chính vì có trách nhiệm với tổ chức mà một người phải dám nói điều khó nghe.

 

---

 

2. Kiểm soát không phải là không tin tưởng

 

Có người cho rằng:

 

“Nếu đã tin nhau thì cần gì kiểm soát?”

 

Nhưng quản trị hiện đại không thể dựa trên cách nghĩ đó.

 

Kiểm soát không có nghĩa là mặc định mọi người thiếu trung thực.

 

Kiểm soát là cách tổ chức bảo vệ cả người được trao quyền và người trao quyền.

 

Một quy trình phê duyệt rõ ràng giúp người quản lý biết giới hạn.

 

Một hệ thống kế toán tốt giúp lãnh đạo biết nguồn tiền đang được sử dụng thế nào.

 

Một cơ chế kiểm tra chất lượng giúp nhân viên phát hiện lỗi trước khi sản phẩm tới khách hàng.

 

Một hệ thống lưu vết quyết định giúp tổ chức hiểu vì sao một việc đã xảy ra.

 

Tin tưởng là giá trị của con người.

Kiểm soát là trách nhiệm của hệ thống.

 

Hai điều đó không đối lập.

 

---

 

3. Người lãnh đạo cần nghe điều mình không muốn nghe

 

Một trong những nguy cơ lớn của quyền lực là người đứng đầu ngày càng ít nhận được thông tin xấu.

 

Nhân viên sợ báo cáo thất bại.

 

Quản lý cấp dưới muốn trình bày thành tích.

 

Các đơn vị muốn bảo vệ lợi ích của mình.

 

Qua nhiều lớp báo cáo, một vấn đề nghiêm trọng có thể trở thành một con số rất đẹp.

 

Đây là lý do lãnh đạo HGroup phải tạo ra môi trường trong đó:

 

tin xấu được phép đi nhanh lên trên.

 

Một dự án chậm tiến độ cần được báo cáo sớm.

 

Một khách hàng lớn không hài lòng cần được biết sớm.

 

Một rủi ro tài chính cần được cảnh báo sớm.

 

Một sai sót kỹ thuật cần được phát hiện sớm.

 

Tin xấu được phát hiện sớm là dữ liệu để hành động.

 

Tin xấu bị che giấu lâu ngày có thể trở thành khủng hoảng.

 

---

 

4. Hãy phản biện trước khi đầu tư

 

Trước một dự án lớn, HGroup có thể hình thành một quy trình phản biện chiến lược.

 

Nhóm đề xuất trình bày:

 

Tại sao nên làm?

 

Thị trường ở đâu?

 

Khách hàng là ai?

 

Nguồn lực cần bao nhiêu?

 

Lợi ích kỳ vọng là gì?

 

Sau đó, một nhóm khác được giao nhiệm vụ đặt câu hỏi ngược lại:

 

Tại sao không nên làm?

 

Giả định nào có thể sai?

 

Điều gì xảy ra nếu doanh thu chỉ đạt một nửa kế hoạch?

 

Đối thủ có thể phản ứng thế nào?

 

Rủi ro pháp lý ở đâu?

 

Nếu thất bại, chúng ta mất bao nhiêu?

 

Đây không phải cuộc thi giữa hai nhóm.

 

Mục tiêu là làm cho quyết định cuối cùng chịu được sự kiểm tra trước khi phải chịu thử thách của thị trường.

 

---

 

5. Kiểm soát phải tập trung vào những điểm quan trọng

 

Nếu mọi việc nhỏ đều cần năm chữ ký, hệ thống sẽ tê liệt.

 

Nếu không việc gì cần kiểm tra, hệ thống sẽ mất kiểm soát.

 

HGroup cần tìm điểm cân bằng.

 

Những hoạt động rủi ro thấp có thể trao quyền rộng hơn.

 

Những quyết định có giá trị tài chính lớn, ảnh hưởng thương hiệu, pháp lý, dữ liệu hoặc chiến lược cần cơ chế kiểm soát cao hơn.

 

Nguyên tắc là:

 

Rủi ro càng lớn, mức kiểm soát càng cao.

 

Kiểm soát tốt không phải tạo ra nhiều thủ tục nhất.

 

Kiểm soát tốt là đặt đúng hàng rào ở đúng nơi.

 

---

 

6. Không để người phản biện trở thành người phá hoại

 

Phản biện cũng cần có nguyên tắc.

 

Một tổ chức không thể phát triển nếu mọi quyết định đều bị tranh luận vô tận.

 

Người phản biện phải dựa trên dữ liệu, lập luận và lợi ích của tổ chức.

 

Không dùng phản biện để công kích cá nhân.

 

Không dùng phản biện để trì hoãn trách nhiệm.

 

Không chỉ nói:

 

“Không được.”

 

Mà nên đặt câu hỏi:

 

“Có phương án nào tốt hơn?”

 

HGroup cần xây dựng văn hóa:

 

tranh luận mạnh về vấn đề nhưng tôn trọng con người.

 

Trước khi quyết định, mọi người có quyền tranh luận.

 

Sau khi quyết định hợp lệ được đưa ra, những người có trách nhiệm phải cùng thực hiện.

 

Đó là kỷ luật của một tổ chức trưởng thành.

 

---

 

7. Kiểm tra cả những điều đang thành công

 

Thất bại thường khiến chúng ta đặt câu hỏi.

 

Nhưng thành công đôi khi khiến chúng ta ngừng đặt câu hỏi.

 

Một dự án đang tăng trưởng mạnh có thể che giấu chi phí tăng nhanh.

 

Một sản phẩm bán rất tốt có thể phụ thuộc vào một kênh duy nhất.

 

Một chi nhánh có doanh thu cao có thể đang gặp vấn đề về chất lượng.

 

Một lãnh đạo có thành tích nổi bật có thể xây dựng hệ thống quá phụ thuộc vào cá nhân.

 

Vì vậy, HGroup không chỉ cần kiểm tra nơi đang có vấn đề.

 

Cần kiểm tra cả nơi đang thành công.

 

Bởi đôi khi rủi ro lớn nhất bắt đầu trong chính thời kỳ chúng ta tự tin nhất.

 

---

 

8. Dữ liệu giúp phản biện trở nên văn minh

 

Nếu cuộc tranh luận chỉ dựa trên chức vụ, người có chức vụ cao thường thắng.

 

Nếu dựa trên cảm xúc, người nói lớn hơn có thể thắng.

 

Nhưng nếu dựa trên dữ liệu, cuộc thảo luận có thể thay đổi.

 

Thay vì:

 

“Tôi nghĩ dự án này tốt.”

 

Hãy hỏi:

 

“Dữ liệu nào cho thấy khách hàng cần nó?”

 

Thay vì:

 

“Chi nhánh này hoạt động rất tốt.”

 

Hãy xem:

 

doanh thu;

 

lợi nhuận;

 

dòng tiền;

 

mức hài lòng của khách hàng;

 

tỷ lệ khiếu nại;

 

khả năng giữ nhân sự.

 

Dữ liệu không loại bỏ hoàn toàn sai lầm.

 

Nhưng dữ liệu giúp giảm quyền lực của cảm tính.

 

---

 

9. Người sáng lập cũng cần người phản biện

 

Người sáng lập thường có tầm nhìn mạnh.

 

Đó là tài sản rất lớn.

 

Nhưng tầm nhìn mạnh nếu không có phản biện cũng có thể trở thành điểm mù.

 

Vì vậy, một trong những điều quan trọng nhất đối với người đứng đầu HGroup là xây dựng bên cạnh mình những người dám nói thật.

 

Không phải những người luôn nói “đúng”.

 

Không phải những người phản đối mọi thứ.

 

Mà là những người đủ năng lực, đủ độc lập và đủ trách nhiệm để nói:

 

“Tôi nhìn vấn đề này khác anh.”

 

Một người lãnh đạo thực sự mạnh không cần mọi người đồng ý với mình.

 

Người lãnh đạo mạnh cần một hệ thống giúp mình nhìn thấy điều mình có thể chưa nhìn thấy.

 

---

 

NƯỚC ĐI CỦA HGROUP

 

Trên Bàn cờ HGroup, trước một nước đi quan trọng, hãy đặt năm câu hỏi:

 

Tại sao chúng ta làm việc này?

 

Giả định nào có thể sai?

 

Rủi ro lớn nhất là gì?

 

Ai có góc nhìn khác?

 

Điều gì sẽ khiến chúng ta thay đổi quyết định?

 

Năm câu hỏi ấy có thể cứu một dự án khỏi những sai lầm rất đắt giá.

 

HGroup cần xây dựng một hệ thống mà trong đó quyền lực được trao nhưng không bị bỏ mặc.

 

Quyết định được tôn trọng nhưng vẫn được kiểm tra.

 

Lãnh đạo được tin tưởng nhưng vẫn phải giải trình.

 

Người phản biện được lắng nghe nhưng cũng phải chịu trách nhiệm với lập luận của mình.

 

Bởi kiểm soát không sinh ra để làm chậm tổ chức.

 

Kiểm soát sinh ra để tổ chức có thể đi nhanh mà không mất lái.

 

Phản biện không sinh ra để chia rẽ.

 

Phản biện sinh ra để những điểm mù được nhìn thấy trước khi chúng trở thành sai lầm.

 

Một HGroup mạnh không phải nơi chỉ có một tiếng nói.

 

Đó là nơi có thể tồn tại nhiều góc nhìn, nhưng cuối cùng cùng hướng về một mục tiêu chung.

 

Và trên bàn cờ ấy, đôi khi câu hỏi có giá trị nhất không phải:

 

“Nước tiếp theo chúng ta sẽ đi là gì?”

 

Mà là:

 

“Tại sao chúng ta lại đi nước này?”

 

Khi một tổ chức đủ bản lĩnh để thường xuyên tự hỏi câu đó, quyền lực bắt đầu được kiểm soát bằng trí tuệ.

 

Và đó chính là nền móng để HGroup bước tới nguyên tắc tiếp theo:

 

Minh bạch là hàng phòng thủ.