CHƯƠNG 17 : HENRYLE – LÊ ĐÌNH HẢI VÀ HÀNH TRÌNH KIẾN TẠO MÔ HÌNH

Một doanh nghiệp có thể bắt đầu từ một ý tưởng. Một công trình có thể bắt đầu từ một bản vẽ. Nhưng một hệ thống có khả năng phát triển lâu dài phải bắt đầu từ một tư duy.

Với DRHOUSES, hành trình xây dựng mô hình quản trị nhị phân 2×2 không đơn thuần là việc sắp xếp lại các vị trí trong sơ đồ tổ chức. Đó là quá trình tìm kiếm một phương pháp để biến con người thành những mắt xích có trách nhiệm, biến trách nhiệm thành năng lực vận hành và biến năng lực vận hành thành một hệ thống có thể nhân rộng.

Trong hành trình ấy, tư duy của Henryle – Lê Đình Hải được đặt vào một câu hỏi cốt lõi:

Làm thế nào để một doanh nghiệp không chỉ lớn lên về quy mô, mà còn lớn lên về năng lực tự vận hành, tự nhân bản và tạo ra giá trị bền vững?

1. Tác giả và nguồn cảm hứng hình thành mô hình

Henryle – Lê Đình Hải tiếp cận quản trị doanh nghiệp từ thực tiễn. Từ những công việc gắn với con người, khách hàng, công trình, tiến độ, chất lượng và vận hành, một nhận thức dần hình thành: một doanh nghiệp càng phát triển thì bài toán quản trị càng trở nên quan trọng.

Khi số lượng con người tăng lên, người đứng đầu không thể trực tiếp kiểm soát tất cả. Khi số lượng dự án tăng lên, một cá nhân không thể tự mình nắm toàn bộ thông tin. Khi tổ chức mở rộng đến nhiều địa phương, cách quản trị dựa quá nhiều vào sự hiện diện trực tiếp của lãnh đạo sẽ bộc lộ giới hạn.

Từ thực tiễn đó, mô hình 2×2 được hình thành như một cách tiếp cận nhằm tạo ra cấu trúc đơn giản, rõ trách nhiệm và có khả năng nhân bản.

Tinh thần của mô hình không phải là biến con người thành những con số trong một sơ đồ. Ngược lại, mục tiêu là giúp mỗi người hiểu rõ mình đang ở đâu, chịu trách nhiệm về điều gì, báo cáo cho ai và có trách nhiệm phát triển những người kế cận như thế nào.

Bởi vậy, mô hình 2×2 không chỉ là một mô hình tổ chức.

Đó là một tư duy về cách xây dựng tổ chức.

2. Tư duy hệ thống

Tư duy hệ thống bắt đầu từ việc không nhìn doanh nghiệp như tập hợp của những cá nhân riêng lẻ.

Một doanh nghiệp là một chỉnh thể gồm con người, quy trình, công nghệ, tài chính, khách hàng, sản phẩm, dữ liệu, văn hóa và trách nhiệm quản trị.

Nếu chỉ một bộ phận hoạt động tốt nhưng toàn hệ thống không kết nối, doanh nghiệp vẫn có thể gặp vấn đề.

Vì vậy, tư duy hệ thống đặt ra câu hỏi:

Nếu một người vắng mặt, hệ thống có tiếp tục vận hành không?

Nếu câu trả lời là không, tổ chức đang phụ thuộc vào cá nhân.

Nếu một người rời vị trí mà người kế nhiệm có thể tiếp nhận công việc, dữ liệu vẫn được lưu trữ, quy trình vẫn vận hành và trách nhiệm vẫn được chuyển giao, khi đó doanh nghiệp bắt đầu có tính hệ thống.

Mô hình 2×2 hướng tới việc xây dựng chính khả năng đó.

Mỗi cấp quản trị có phạm vi trách nhiệm rõ ràng. Mỗi người có tuyến báo cáo cụ thể. Thông tin được truyền qua các tầng quản trị thay vì tập trung vào một cá nhân.

Từ một người có thể hình thành hai người. Hai người có thể phát triển thành bốn người. Bốn người thành tám người.

1 → 2 → 4 → 8 → 16 → 32…

Đây không chỉ là phép nhân về số lượng. Đó là hình ảnh của khả năng nhân bản năng lực quản trị.

3. Tư duy kiến tạo

Tư duy kiến tạo không bắt đầu bằng câu hỏi: “Chúng ta đang có gì?”

Nó bắt đầu bằng câu hỏi:

“Chúng ta muốn xây dựng điều gì?”

Một doanh nghiệp không nên chỉ phản ứng trước thị trường. Doanh nghiệp cần chủ động thiết kế tương lai của mình thông qua con người, quy trình, công nghệ và văn hóa.

Đối với DRHOUSES, tư duy kiến tạo thể hiện ở việc không chỉ xây dựng từng ngôi nhà, từng công trình, mà hướng tới xây dựng một hệ thống có khả năng tạo ra nhiều công trình với chất lượng đồng nhất.

Muốn làm được điều đó, cần kiến tạo từ gốc.

Kiến tạo con người.

Kiến tạo quy trình.

Kiến tạo tiêu chuẩn.

Kiến tạo dữ liệu.

Kiến tạo văn hóa.

Kiến tạo cơ chế phối hợp.

Và cuối cùng là kiến tạo một tổ chức có khả năng tự phát triển.

Người lãnh đạo theo tư duy kiến tạo không chỉ giải quyết vấn đề của ngày hôm nay. Họ xây dựng năng lực để tổ chức giải quyết những vấn đề của ngày mai.

4. Tư duy nhân bản tổ chức

Một trong những điểm quan trọng của mô hình 2×2 là khả năng nhân bản.

Một người quản lý không được kỳ vọng phải trực tiếp quản lý một số lượng lớn cấp dưới. Thay vào đó, mỗi người quản lý tập trung phát triển một số lượng giới hạn những người trực tiếp dưới quyền, đồng thời giúp họ trở thành những người có khả năng quản lý tiếp theo.

Như vậy, sự phát triển của tổ chức không phụ thuộc hoàn toàn vào một người đứng đầu.

Người đứng đầu tạo ra người kế nhiệm.

Người kế nhiệm tạo ra người kế nhiệm tiếp theo.

Năng lực quản trị được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác.

Đây chính là sự khác biệt giữa mở rộng con người và nhân bản năng lực.

Nếu chỉ tuyển thêm người, doanh nghiệp có thể tăng số lượng.

Nếu đào tạo và phát triển được những người có khả năng dẫn dắt, doanh nghiệp tăng được năng lực.

Vì vậy, trong tư duy của mô hình 2×2, mỗi nhà quản lý không chỉ chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình mà còn có trách nhiệm phát triển những người có thể tiếp tục công việc sau mình.

5. Từ quản trị doanh nghiệp đến kiến tạo hệ sinh thái

Khi doanh nghiệp còn nhỏ, quản trị thường tập trung vào câu hỏi:

Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả?

Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, câu hỏi cần được mở rộng:

Làm thế nào để nhiều con người, nhiều đội nhóm, nhiều dự án và nhiều địa phương cùng tạo ra giá trị trong một hệ thống thống nhất?

Đó là bước chuyển từ quản trị doanh nghiệp sang kiến tạo hệ sinh thái.

Một hệ sinh thái không chỉ có doanh nghiệp.

Nó bao gồm đội ngũ nhân sự, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, cộng đồng, công nghệ, dữ liệu và những giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho xã hội.

Trong hệ sinh thái đó, DRHOUSES không chỉ được nhìn như một đơn vị thực hiện công trình, mà hướng tới trở thành một hệ thống kết nối nhiều nguồn lực để cùng tạo ra giá trị.

Mô hình 2×2 vì thế có ý nghĩa như một bộ khung quản trị có khả năng mở rộng.

Từ trụ sở đến vùng.

Từ vùng đến tỉnh, thành.

Từ tỉnh, thành đến khu vực.

Từ khu vực đến dự án.

Từ dự án đến đội nhóm.

Ở mỗi tầng, nguyên tắc quản trị vẫn cần được giữ thống nhất, trong khi cách triển khai có thể được điều chỉnh phù hợp với thực tế.

Một hệ thống lớn không nhất thiết phải phức tạp.

Một hệ thống lớn có thể được hình thành từ những nguyên tắc đơn giản nhưng được thực hiện nhất quán.

6. Triết lý: “Xây nhà bằng vật liệu, xây doanh nghiệp bằng con người, xây hệ thống bằng niềm tin và kỷ luật.”

Một ngôi nhà cần vật liệu tốt.

Một doanh nghiệp cần con người tốt.

Nhưng một hệ thống muốn tồn tại lâu dài cần nhiều hơn thế: niềm tin và kỷ luật.

Niềm tin tạo nên sự kết nối.

Kỷ luật tạo nên sự nhất quán.

Niềm tin giúp con người sẵn sàng phối hợp.

Kỷ luật giúp mỗi người thực hiện đúng trách nhiệm của mình.

Niềm tin mà không có kỷ luật có thể trở thành sự tùy tiện.

Kỷ luật mà không có niềm tin có thể trở thành sự cứng nhắc.

Một hệ thống bền vững cần cả hai.

Henryle – Lê Đình Hải nhìn hành trình kiến tạo DRHOUSES không chỉ là hành trình phát triển một doanh nghiệp, mà còn là hành trình tìm kiếm một phương pháp để con người cùng nhau tạo ra giá trị trong một cấu trúc rõ ràng.

Mô hình 2×2, xét ở góc độ đó, là một lời nhắc nhở:

Đừng xây dựng một tổ chức chỉ phụ thuộc vào người lãnh đạo. Hãy xây dựng một tổ chức có khả năng phát triển những người lãnh đạo tiếp theo.

Đừng chỉ xây dựng những công trình đẹp.

Hãy xây dựng một hệ thống có khả năng tạo ra những công trình tốt một cách bền vững.

Đừng chỉ tìm kiếm tăng trưởng.

Hãy xây dựng năng lực để tăng trưởng có thể được nhân bản.

Bởi cuối cùng, giá trị lớn nhất của một người kiến tạo không nằm ở việc họ đã làm được bao nhiêu việc bằng chính đôi tay của mình, mà ở việc họ đã tạo ra một hệ thống có thể tiếp tục tạo ra giá trị ngay cả khi họ không còn trực tiếp đứng ở trung tâm.

Đó cũng là tinh thần sâu xa của hành trình kiến tạo mô hình DRHOUSES:

Xây một ngôi nhà là tạo ra một không gian sống.
Xây một doanh nghiệp là tạo ra giá trị.
Xây một hệ thống là tạo ra khả năng nhân bản giá trị.
Và xây một di sản là tạo ra những con người có thể tiếp tục kiến tạo tương lai.