PHẦN IX — KẾ NHIỆM

CHƯƠNG 39: NGƯỜI SÁNG LẬP KHÔNG PHẢI NGƯỜI DUY NHẤT CÓ THỂ LÃNH ĐẠO

 

MỘT HỆ THỐNG TRƯỞNG THÀNH PHẢI TẠO RA THẾ HỆ LÃNH ĐẠO TIẾP THEO

 

Trên bàn cờ, Vua là quân đặc biệt.

 

Nhưng Vua không thể tự mình tạo nên chiến thắng.

 

Xung quanh Vua còn có Hậu, Xe, Tượng, Mã và những quân Tốt. Mỗi quân có vị trí, quyền hạn và trách nhiệm riêng.

 

Một tổ chức cũng vậy.

 

Trong những ngày đầu, người sáng lập thường là người nhìn thấy tương lai trước tất cả.

 

Họ tạo ra ý tưởng.

 

Tìm những cộng sự đầu tiên.

 

Gặp những khách hàng đầu tiên.

 

Giải quyết những khủng hoảng đầu tiên.

 

Và đặt những viên gạch đầu tiên cho văn hóa doanh nghiệp.

 

Nhưng nếu sau nhiều năm, mọi quyết định quan trọng vẫn chỉ có một người có thể đưa ra, tổ chức ấy chưa thực sự trưởng thành.

 

Thành công lớn nhất của người sáng lập không phải trở thành người không thể thay thế.

Mà là xây dựng một hệ thống có thể tiếp tục phát triển khi mình không còn trực tiếp điều hành.

 

---

 

1. Người sáng lập có vai trò đặc biệt, nhưng tổ chức không thể phụ thuộc mãi vào một người

 

Người sáng lập thường sở hữu một thứ rất khó sao chép:

 

ký ức hình thành doanh nghiệp.

 

Họ hiểu vì sao công ty ra đời.

 

Biết những thất bại từng trải qua.

 

Biết tại sao một nguyên tắc được hình thành.

 

Biết những quyết định nào đã thay đổi vận mệnh tổ chức.

 

Những điều ấy rất quý.

 

Nhưng chính vì quý nên chúng phải được chuyển hóa thành tài sản của tổ chức.

 

Nếu mọi tri thức chiến lược chỉ nằm trong đầu người sáng lập, đó không chỉ là sức mạnh.

 

Đó còn là rủi ro tập trung.

 

HGroup phải từng bước biến:

 

Kinh nghiệm cá nhân → Tri thức tổ chức.

Tầm nhìn cá nhân → Chiến lược chung.

Cách làm cá nhân → Quy trình.

Uy tín cá nhân → Thương hiệu hệ thống.

 

---

 

2. Người lãnh đạo giỏi phải tạo ra người lãnh đạo khác

 

Có hai kiểu lãnh đạo.

 

Một kiểu khiến mọi người luôn phải hỏi:

 

“Anh quyết định thế nào?”

 

Một kiểu khác giúp mọi người dần biết tự hỏi:

 

“Với mục tiêu, nguyên tắc và dữ liệu hiện có, quyết định phù hợp là gì?”

 

Kiểu thứ hai khó xây dựng hơn.

 

Nhưng đó mới là nền móng của một tổ chức trường tồn.

 

Người sáng lập không chỉ đào tạo người thực hiện công việc.

 

Phải đào tạo những người có thể:

 

đưa ra quyết định;

 

chịu trách nhiệm;

 

dẫn dắt đội ngũ;

 

phân bổ nguồn lực;

 

giải quyết xung đột;

 

bảo vệ giá trị cốt lõi;

 

và nhìn xa hơn lợi ích trước mắt.

 

Lãnh đạo không phải chức danh.

Lãnh đạo là năng lực gánh trách nhiệm.

 

---

 

3. Kế nhiệm không bắt đầu khi người sáng lập chuẩn bị rời đi

 

Đây là một sai lầm phổ biến.

 

Nhiều tổ chức chỉ nói đến kế nhiệm khi lãnh đạo lớn tuổi, gặp vấn đề hoặc chuẩn bị nghỉ.

 

Khi đó thường đã quá muộn.

 

Kế nhiệm phải bắt đầu từ lúc tổ chức còn đang phát triển mạnh.

 

Một nhân viên hôm nay có thể là chuyên gia ngày mai.

 

Một chuyên gia có thể trở thành trưởng nhóm.

 

Trưởng nhóm có thể trở thành giám đốc.

 

Một giám đốc có thể trở thành thành viên ban điều hành.

 

Và trong số đó có thể xuất hiện những người đủ khả năng đảm nhận trách nhiệm lớn hơn trong tương lai.

 

Đây chính là hành trình đã được nói tới từ hình tượng quân Tốt:

 

Tốt có thể trở thành Hậu.

 

Nhưng điều đó không xảy ra bằng khẩu hiệu.

 

Nó cần một hệ thống phát hiện và phát triển con người.

 

---

 

4. Đừng tìm một bản sao của người sáng lập

 

Người kế nhiệm không nhất thiết phải giống người sáng lập.

 

Thậm chí nếu cố tìm một người giống hoàn toàn, tổ chức có thể bỏ lỡ những tài năng phù hợp hơn với giai đoạn mới.

 

Người sáng lập có thể mạnh về khởi nghiệp.

 

Người kế tiếp có thể mạnh về vận hành.

 

Một thế hệ giỏi mở đường.

 

Thế hệ khác giỏi xây hệ thống.

 

Thế hệ sau nữa có thể giỏi công nghệ và quốc tế hóa.

 

Mỗi thời kỳ cần những năng lực khác nhau.

 

Điều cần truyền lại không phải tính cách của người sáng lập.

 

Điều cần truyền lại là:

 

giá trị cốt lõi, tinh thần trách nhiệm, tầm nhìn dài hạn và những nguyên tắc không được đánh đổi.

 

Còn phương pháp thực hiện phải được phép tiến hóa.

 

---

 

5. Trao quyền là phòng tập của lãnh đạo

 

Không ai học bơi nếu chỉ đứng trên bờ.

 

Không ai trở thành lãnh đạo nếu chưa từng được trao quyền quyết định.

 

Muốn có thế hệ kế nhiệm, HGroup phải tạo ra những “phòng tập lãnh đạo”.

 

Đó có thể là:

 

một dự án;

 

một đội nhóm;

 

một chi nhánh;

 

một sản phẩm;

 

một đơn vị kinh doanh;

 

hoặc một chương trình thử nghiệm.

 

Người được giao phải có mục tiêu rõ ràng.

 

Có quyền hạn phù hợp.

 

Có giới hạn rủi ro.

 

Có dữ liệu.

 

Có người hướng dẫn.

 

Và quan trọng nhất:

 

có trách nhiệm với kết quả.

 

Trao quyền mà không có trách nhiệm là buông lỏng.

 

Có trách nhiệm mà không có quyền hạn lại là bất công.

 

Hai điều phải đi cùng nhau.

 

---

 

6. Cho phép thế hệ sau mắc những sai lầm có kiểm soát

 

Nếu người sáng lập luôn sửa mọi sai lầm trước khi người trẻ kịp trải nghiệm, họ sẽ tạo ra những người phụ thuộc.

 

Lãnh đạo tương lai cần được phép thử.

 

Được phép thất bại trong giới hạn.

 

Được phép phân tích sai lầm.

 

Được phép làm lại.

 

Tất nhiên, những vấn đề liên quan đến an toàn, pháp luật, đạo đức hoặc rủi ro lớn phải có hàng rào nghiêm ngặt.

 

Nhưng trong phạm vi phù hợp, sai lầm là một phần của đào tạo.

 

Người sáng lập từng trưởng thành qua hàng trăm quyết định khó khăn.

 

Không thể yêu cầu người kế nhiệm có cùng bản lĩnh nếu chưa từng được quyết định.

 

---

 

7. Xây đội ngũ kế nhiệm, không chỉ chọn một người kế nhiệm

 

Một tổ chức lớn không nên đặt toàn bộ tương lai vào một cá nhân.

 

Kế nhiệm không chỉ là câu hỏi:

 

“Ai sẽ thay người sáng lập?”

 

Câu hỏi rộng hơn phải là:

 

“Ai sẽ lãnh đạo HGroup ở từng cấp trong 5, 10 và 20 năm tới?”

 

Ai có thể lãnh đạo DRHOUSES?

 

Ai phát triển HFARM?

 

Ai điều hành H-Ecom?

 

Ai dẫn dắt HMedia?

 

Ai phát triển HBook?

 

Ai chịu trách nhiệm về công nghệ và H.AI?

 

Ai đủ năng lực tham gia hội đồng quản trị?

 

Như vậy kế nhiệm trở thành một hệ thống phát triển lãnh đạo, chứ không phải cuộc tìm kiếm một “thái tử”.

 

---

 

8. Thể chế phải mạnh hơn cá nhân

 

Người lãnh đạo dù xuất sắc đến đâu cũng có giới hạn.

 

Vì vậy tổ chức cần những thứ mạnh hơn nhiệm kỳ của bất kỳ cá nhân nào:

 

điều lệ;

 

quy trình;

 

cơ chế quản trị;

 

hệ thống kiểm soát;

 

dữ liệu;

 

văn hóa;

 

tri thức;

 

và nguyên tắc phân quyền.

 

Khi những nền móng ấy đủ mạnh, sự thay đổi lãnh đạo không đồng nghĩa với việc tổ chức phải bắt đầu lại.

 

Đây chính là bước chuyển từ:

 

doanh nghiệp của người sáng lập

 

sang:

 

tổ chức có thể tồn tại qua nhiều thế hệ lãnh đạo.

 

---

 

9. Người sáng lập phải học nghệ thuật lùi lại

 

Đây có thể là nước cờ khó nhất.

 

Xây doanh nghiệp đã khó.

 

Trao một phần quyền lực cho thế hệ tiếp theo đôi khi còn khó hơn.

 

Bởi tổ chức không chỉ là tài sản.

 

Nó chứa đựng nhiều năm công sức, ký ức và cảm xúc.

 

Nhưng nếu người sáng lập không bao giờ lùi lại, thế hệ sau sẽ không bao giờ có khoảng trống để bước lên.

 

Lùi lại không có nghĩa là bỏ đi.

 

Vai trò có thể chuyển từ:

 

người trực tiếp làm → người xây đội ngũ;

người quyết định mọi việc → người thiết kế cơ chế;

người điều hành → người bảo vệ tầm nhìn;

người đứng giữa bàn cờ → người giúp thế hệ sau nhìn toàn bàn cờ.

 

Đó là một cấp độ lãnh đạo khác.

 

---

 

NƯỚC ĐI CỦA HGROUP

 

Một ngày nào đó, câu hỏi quan trọng nhất sẽ không còn là:

 

“Người sáng lập hôm nay đang làm gì?”

 

Mà là:

 

“Nếu người sáng lập không trực tiếp điều hành trong một thời gian dài, HGroup có tiếp tục vận hành, đổi mới và phát triển hay không?”

 

Nếu câu trả lời là không, hệ thống vẫn đang phụ thuộc vào một con người.

 

Nếu câu trả lời ngày càng tiến gần tới có, HGroup đang trưởng thành.

 

Vì vậy, từ hôm nay cần bắt đầu xây dựng một dòng chảy:

 

Nhân viên → Chuyên gia → Quản lý → Lãnh đạo → Người đào tạo thế hệ lãnh đạo tiếp theo.

 

Mỗi thế hệ không chỉ hoàn thành công việc của mình.

 

Họ còn phải chuẩn bị người có thể tiếp tục công việc ấy.

 

Người sáng lập gieo hạt giống đầu tiên.

 

Nhưng một khu rừng không thể tồn tại nếu chỉ có một cây cổ thụ.

 

Phải có những cây mới lớn lên.

 

Có những tầng cây tiếp nối.

 

Có những hạt giống tiếp tục được gieo xuống.

 

Và đó cũng chính là phép thử của một tổ chức muốn trường tồn.

 

Người sáng lập vĩ đại không xây một chiếc ngai mà không ai có thể ngồi.

Người sáng lập vĩ đại xây một hệ thống mà nhiều thế hệ có thể tiếp tục lãnh đạo.

 

Trên Bàn cờ HGroup, Vua có vị trí đặc biệt.

 

Nhưng tương lai của bàn cờ không thể phụ thuộc vào một quân duy nhất.

 

Một thế hệ mở đường.

Một thế hệ xây nền.

Một thế hệ mở rộng.

Và những thế hệ tiếp theo tiếp tục viết nên những nước cờ mới.

 

Khi người sáng lập có thể nhìn thấy những nhà lãnh đạo mới trưởng thành, tự tin bước lên, giữ được giá trị cốt lõi nhưng vẫn dám tạo ra con đường của thời đại mình, đó không phải lúc vai trò người sáng lập nhỏ đi.

 

Đó là lúc tầm nhìn của người sáng lập trở nên lớn hơn chính người sáng lập.

 

Và đó chính là nước đi đầu tiên của Phần IX – Kế nhiệm trên Bàn cờ HGroup.