CHƯƠNG 42: LUÂN CHUYỂN QUYỀN LỰC
QUYỀN LỰC ĐƯỢC CHUYỂN GIAO CÓ KẾ HOẠCH SẼ GIẢM SỰ PHỤ THUỘC CÁ NHÂN
Trên bàn cờ, không quân nào đứng mãi một vị trí.
Mỗi nước đi làm thay đổi thế trận.
Có lúc một quân đang ở trung tâm phải lùi lại.
Có lúc quân khác được đưa lên phía trước.
Có lúc quyền chủ động chuyển từ cánh này sang cánh kia.
Tổ chức cũng vậy.
Nếu quyền lực chỉ tập trung mãi vào một người, một nhóm hoặc một thế hệ, hệ thống rất dễ trở nên phụ thuộc.
Vì vậy, kế nhiệm không kết thúc ở việc tìm được người có năng lực.
Bước quan trọng hơn là:
trao cho họ quyền lực thật để họ có thể chịu trách nhiệm thật.
Đó chính là nghệ thuật luân chuyển quyền lực.
---
1. Quyền lực không phải tài sản cá nhân
Một chức vụ tạo ra quyền hạn.
Nhưng quyền hạn ấy không thuộc vĩnh viễn về người đang giữ chức vụ.
Nó được tổ chức trao để thực hiện một trách nhiệm trong một giai đoạn nhất định.
Giám đốc có quyền vì đang chịu trách nhiệm với một đơn vị.
Trưởng phòng có quyền vì phải dẫn dắt một bộ phận.
Người điều hành có quyền vì phải đưa ra quyết định.
Khi vai trò thay đổi, quyền hạn cũng phải thay đổi.
Vì vậy cần hình thành một tư tưởng:
Quyền lực thuộc về vị trí và thể chế, không thuộc vĩnh viễn về cá nhân.
Điều này giúp tổ chức tránh việc đồng nhất một con người với một chiếc ghế.
---
2. Chuyển giao phải bắt đầu trước ngày bàn giao
Sai lầm nguy hiểm là đợi đến ngày lãnh đạo rời vị trí mới trao quyền cho người kế nhiệm.
Khi đó, người mới nhận cùng lúc:
chức danh mới;
quyền hạn mới;
đội ngũ mới;
áp lực mới;
và những vấn đề họ chưa từng trực tiếp xử lý.
Một quá trình kế nhiệm tốt phải bắt đầu sớm.
Người kế nhiệm có thể từng bước được tham gia:
các cuộc họp quan trọng;
quá trình xây dựng chiến lược;
quyết định ngân sách;
xử lý khủng hoảng;
đánh giá nhân sự;
làm việc với đối tác;
và những vấn đề liên quan đến toàn hệ thống.
Chức danh có thể trao trong một ngày.
Năng lực lãnh đạo phải được chuyển giao qua nhiều năm.
---
3. Chuyển giao từng tầng quyền lực
Quyền lực không nên chuyển từ 0% sang 100% trong một đêm nếu không có lý do đặc biệt.
Có thể xây dựng một lộ trình:
Quan sát → Tham gia → Đề xuất → Quyết định trong phạm vi → Chịu trách nhiệm đơn vị → Chịu trách nhiệm chiến lược.
Ban đầu, người kế nhiệm quan sát.
Sau đó tham gia thảo luận.
Tiếp theo được quyền đề xuất.
Rồi tự quyết trong một phạm vi xác định.
Cuối cùng, khi năng lực đã được chứng minh, họ nhận trách nhiệm lớn hơn.
Mỗi bước đều phải có:
quyền hạn;
giới hạn;
mục tiêu;
dữ liệu;
cơ chế kiểm soát;
và đánh giá.
Đó là cách quyền lực được chuyển giao mà không tạo ra khoảng trống quản trị.
---
4. Trao trách nhiệm mà không trao quyền là kế nhiệm giả
Có một tình trạng dễ xảy ra:
Người mới được bổ nhiệm làm giám đốc nhưng mọi quyết định quan trọng vẫn phải hỏi người cũ.
Họ có chức danh.
Có trách nhiệm.
Nhưng không có quyền thực sự.
Đó không phải chuyển giao.
Đó chỉ là thay tên trên chiếc ghế.
Nếu một người phải chịu trách nhiệm về kết quả, họ phải có đủ quyền hạn phù hợp để tạo ra kết quả.
Người tiền nhiệm có thể cố vấn.
Có thể cảnh báo.
Có thể đặt câu hỏi.
Nhưng phải tránh tình trạng người mới điều hành trên danh nghĩa còn người cũ vẫn điều hành trong bóng tối.
Muốn người mới trưởng thành, phải cho họ không gian để thực sự lãnh đạo.
---
5. Người trao quyền cũng phải học cách buông quyền
Chuyển giao không chỉ khó với người nhận.
Nhiều khi nó còn khó hơn với người trao.
Sau hàng chục năm trực tiếp quyết định, một lãnh đạo có thể hình thành thói quen:
“Tôi phải xem việc này.”
“Tôi phải duyệt việc kia.”
“Tôi biết cách tốt nhất.”
Nhưng nếu mọi quyết định vẫn quay trở lại người cũ, người mới không bao giờ thực sự có cơ hội trưởng thành.
Buông quyền không có nghĩa là bỏ trách nhiệm.
Đó là sự thay đổi vai trò.
Từ người trực tiếp quyết định sang người cố vấn.
Từ người điều hành sang người giám sát.
Từ người xử lý từng việc sang người bảo vệ nguyên tắc và chiến lược dài hạn.
Lùi khỏi quyền điều hành đôi khi là một bước tiến của nghệ thuật lãnh đạo.
---
6. Luân chuyển để đào tạo góc nhìn toàn bàn cờ
Luân chuyển quyền lực không chỉ xảy ra khi người cũ nghỉ.
Nó còn có thể là một phương pháp đào tạo.
Một lãnh đạo tương lai nếu chỉ làm trong một bộ phận suốt nhiều năm có thể rất giỏi chuyên môn nhưng thiếu góc nhìn hệ thống.
Trong những trường hợp phù hợp, HGroup có thể tạo cơ hội cho cán bộ tiềm năng trải nghiệm nhiều môi trường:
kinh doanh;
vận hành;
dự án;
công nghệ;
khách hàng;
chi nhánh;
hoặc các đơn vị khác nhau.
Mục tiêu không phải luân chuyển máy móc.
Mà để người lãnh đạo tương lai hiểu rằng:
một quyết định ở một ô có thể tác động tới toàn bàn cờ.
---
7. Luân chuyển quyền lực phải có hàng rào
Quyền lực được trao không đồng nghĩa quyền lực không được kiểm soát.
Người mới cũng phải hoạt động trong cùng nguyên tắc quản trị:
quyền lực đi cùng trách nhiệm;
tài chính có kiểm soát;
quyết định lớn có cơ chế phê duyệt;
xung đột lợi ích phải minh bạch;
dữ liệu phải được bảo vệ;
và hoạt động phải tuân thủ những quy định phù hợp.
Không nên xây một hệ thống phụ thuộc vào việc:
“Chỉ cần chọn đúng người tốt.”
Con người tốt rất quan trọng.
Nhưng thể chế tốt vẫn cần thiết.
Bởi hệ thống bền vững không đặt toàn bộ niềm tin vào phẩm chất của một cá nhân.
---
8. Chuyển giao cả quan hệ và niềm tin
Người lãnh đạo lâu năm thường sở hữu một tài sản vô hình rất lớn:
mối quan hệ.
Khách hàng biết họ.
Đối tác tin họ.
Nhân viên quen làm việc với họ.
Ngân hàng, nhà cung cấp và cộng đồng có thể gắn thương hiệu với cá nhân ấy.
Nếu chỉ chuyển giao chức danh mà không chuyển giao các mối quan hệ, quá trình kế nhiệm vẫn chưa hoàn chỉnh.
Người tiền nhiệm cần từng bước giới thiệu người mới.
Cho họ cùng tham dự.
Cho họ xây dựng uy tín.
Để đối tác hiểu rằng tổ chức đang chuyển từ:
niềm tin vào một cá nhân
sang:
niềm tin vào một hệ thống và thế hệ lãnh đạo mới.
---
9. Người mới phải có quyền tạo dấu ấn của mình
Người kế nhiệm không nên sống mãi dưới câu hỏi:
“Người sáng lập trước đây sẽ làm thế nào?”
Họ cần hiểu lịch sử.
Tôn trọng nền móng.
Nhưng cũng phải được quyền đặt câu hỏi:
“Trong hoàn cảnh hôm nay, HGroup nên làm gì?”
Nếu người mới không được phép thay đổi gì, tổ chức sẽ chỉ có sự chuyển giao chức danh chứ không có sự chuyển giao lãnh đạo.
Thế hệ sau cần được phép:
thử phương pháp mới;
xây đội ngũ mới;
ứng dụng công nghệ mới;
mở thị trường mới;
và sửa những điều của thế hệ trước không còn phù hợp.
Giữ giá trị cốt lõi không có nghĩa là đóng băng tổ chức.
---
NƯỚC ĐI CỦA HGROUP
Luân chuyển quyền lực là phép thử cuối cùng của kế nhiệm.
Nói về trao quyền thì dễ.
Thực sự trao quyền mới khó.
Một hệ thống trưởng thành phải đạt tới trạng thái:
Người lãnh đạo có thể thay đổi.
Người điều hành có thể thay đổi.
Cơ cấu có thể thay đổi.
Công nghệ có thể thay đổi.
Nhưng tổ chức vẫn tiếp tục vận hành.
HGroup vì vậy cần xây dựng một dòng chuyển giao:
Tri thức được chuyển giao.
Trách nhiệm được chuyển giao.
Quyền hạn được chuyển giao.
Quan hệ được chuyển giao.
Niềm tin được chuyển giao.
Và cuối cùng:
quyền quyết định cũng phải được chuyển giao.
Khi người cũ vẫn nắm toàn bộ quyền quyết định, kế nhiệm chưa xảy ra.
Khi người mới có quyền nhưng không có trách nhiệm, hệ thống sẽ nguy hiểm.
Chỉ khi:
Đúng người – đúng thời điểm – đúng quyền hạn – đúng trách nhiệm – đúng cơ chế kiểm soát,
quá trình chuyển giao mới thực sự hoàn chỉnh.
Trên Bàn cờ HGroup, không quân cờ nào sở hữu một ô mãi mãi.
Mỗi thế hệ có một giai đoạn để thực hiện sứ mệnh của mình.
Người đi trước mở đường.
Người tiếp theo tiếp nhận.
Rồi một ngày chính người tiếp nhận hôm nay lại phải trao quyền cho thế hệ sau.
Đó không phải sự mất đi của quyền lực.
Đó là dòng chảy của quyền lực.
Và khi quyền lực có thể chuyển từ thế hệ này sang thế hệ khác mà bàn cờ không hỗn loạn, tổ chức đã bước sang một cấp độ trưởng thành mới.
Người lãnh đạo mạnh có thể giữ quyền lực.
Người lãnh đạo lớn biết trao quyền lực.
Còn một tổ chức trường tồn biết biến sự chuyển giao quyền lực thành một phần bình thường của chính hệ thống.
Đó chính là nước đi khép lại Phần IX – Kế nhiệm trên Bàn cờ HGroup.
English