HNI 05/10 SÁCH TRẮNG LẤY HÀNH ĐỘNG LÀM KIM CHỈ NAM Từ tư duy → quyết định → hành động → kết quả → kiến tạo giá trị Tác giả: Henry Le – Lê Đình Hải PHẦN III — TỪ HÀNH ĐỘNG ĐẾN KẾT QUẢ CHƯƠNG 11: CÔNG THỨC HÀNH ĐỘNG → KẾT QUẢ Xây dựng mô hình đo lường mối quan hệ giữa hành động và kết quả Mọi kết quả đều có nguyên nhân. Trong công việc, kinh doanh hay phát triển bản thân, kết quả hiếm khi xuất hiện ngẫu nhiên. Phía sau doanh số là những hoạt động bán hàng. Phía sau một sản phẩm tốt là quá trình nghiên cứu, thử nghiệm và cải tiến. Phía sau một đội ngũ mạnh là tuyển chọn, đào tạo, phân quyền và đánh giá. Phía sau sự trưởng thành của một con người là những hành động nhỏ được thực hiện đủ lâu. Vì vậy, muốn quản trị kết quả, trước tiên phải quản trị hành động. Tuy nhiên, hành động nhiều chưa chắc tạo ra kết quả lớn. Có người làm việc cả ngày nhưng mục tiêu vẫn đứng yên. Có doanh nghiệp tổ chức nhiều cuộc họp, triển khai nhiều chiến dịch nhưng doanh thu không tăng. Vấn đề không nằm ở số lượng hoạt động, mà nằm ở mối quan hệ giữa hành động và kết quả. Công thức nền tảng của chương này là: MỤC TIÊU → HÀNH ĐỘNG → ĐO LƯỜNG → KẾT QUẢ → PHÂN TÍCH → ĐIỀU CHỈNH → HÀNH ĐỘNG MỚI. Đây không phải đường thẳng kết thúc tại kết quả. Nó là một vòng lặp liên tục. 1. KẾT QUẢ BẮT ĐẦU TỪ MỤC TIÊU RÕ RÀNG Muốn đo lường hiệu quả hành động, trước hết phải biết mình đang muốn tạo ra kết quả gì. Một mục tiêu như “phát triển tốt hơn” rất khó đo. Nhưng mục tiêu “tăng số khách hàng sử dụng sản phẩm trong ba tháng” đã cụ thể hơn. Khi đích đến rõ ràng, chúng ta mới xác định được hành động cần thực hiện. Mỗi mục tiêu nên trả lời được những câu hỏi: cần đạt điều gì, trong thời gian nào, bằng nguồn lực nào và tiêu chí nào xác nhận đã hoàn thành? Mục tiêu không rõ sẽ tạo ra hành động phân tán. Mục tiêu rõ giúp nguồn lực tập trung. Vì vậy, trước khi hỏi “Hôm nay phải làm gì?”, hãy hỏi “Kết quả chúng ta đang cần tạo ra là gì?” 2. PHÂN BIỆT CHỈ SỐ HÀNH ĐỘNG VÀ CHỈ SỐ KẾT QUẢ Đây là nền tảng quan trọng của quản trị. Kết quả thường xuất hiện sau hành động. Vì vậy, nếu chỉ chờ kết quả cuối cùng mới đánh giá, đôi khi đã quá muộn để điều chỉnh. Ví dụ, doanh thu là chỉ số kết quả. Số lượng khách hàng được tiếp cận, số cuộc tư vấn và tỷ lệ phản hồi là những chỉ số hành động có thể theo dõi sớm hơn. Muốn quản trị tốt, cần theo dõi cả hai. Chỉ số hành động cho biết chúng ta đang làm gì. Chỉ số kết quả cho biết những việc đó tạo ra điều gì. Khi hai nhóm dữ liệu được đặt cạnh nhau, chúng ta bắt đầu nhìn thấy mối quan hệ giữa việc làm và thành quả. 3. HÀNH ĐỘNG PHẢI GẮN VỚI GIÁ TRỊ Không phải mọi hoạt động đều có giá trị ngang nhau. Một doanh nghiệp có thể đăng hàng trăm nội dung nhưng không tạo ra khách hàng nếu nội dung không giải quyết nhu cầu thực tế. Một nhân viên có thể thực hiện nhiều cuộc gọi nhưng hiệu quả thấp nếu tiếp cận sai đối tượng. Do đó, cần đánh giá hành động bằng tác động mà nó tạo ra. Hãy đặt câu hỏi: Hành động này phục vụ mục tiêu nào? Nếu dừng hành động này, kết quả có thay đổi đáng kể không? Có cách nào tạo cùng kết quả với ít nguồn lực hơn không? Những câu hỏi ấy giúp loại bỏ hoạt động hình thức và tập trung nguồn lực vào những việc thực sự tạo giá trị. 4. XÂY DỰNG CHUỖI NHÂN QUẢ Giữa hành động và kết quả thường có nhiều tầng trung gian. Ví dụ: Nội dung tốt → nhiều người quan tâm → nhiều khách hàng tiềm năng → nhiều cuộc tư vấn → nhiều giao dịch → doanh thu. Nếu doanh thu chưa đạt, không nên lập tức kết luận rằng toàn bộ chiến lược thất bại. Hãy kiểm tra từng mắt xích. Nội dung có tiếp cận đúng người không? Người quan tâm có chuyển thành khách hàng tiềm năng không? Khách hàng tiềm năng có được tư vấn tốt không? Tỷ lệ chuyển đổi nằm ở mức nào? Khi chuỗi nhân quả được mô tả rõ, tổ chức có thể xác định chính xác điểm cần cải thiện. Đó là sức mạnh của đo lường. 5. ĐO NHỮNG GÌ CÓ Ý NGHĨA Không phải thứ gì đo được cũng cần đo. Một hệ thống có quá nhiều chỉ số có thể khiến đội ngũ mất tập trung. Vì vậy, mỗi mục tiêu chỉ nên lựa chọn những chỉ số quan trọng nhất. Một chỉ số tốt cần có ba đặc điểm: liên quan trực tiếp đến mục tiêu, có thể thu thập tương đối ổn định và hỗ trợ quyết định. Nếu một con số được báo cáo hằng tuần nhưng không ai sử dụng nó để đưa ra quyết định, cần xem xét lại giá trị của chỉ số đó. Đo lường không phải để tạo báo cáo đẹp. Đo lường là để biết nên tiếp tục, dừng lại hay thay đổi điều gì. 6. THIẾT LẬP ĐƯỜNG CƠ SỞ Muốn biết mình tiến bộ bao nhiêu, cần biết điểm xuất phát. Đó là vai trò của đường cơ sở. Nếu doanh nghiệp muốn cải thiện thời gian phản hồi khách hàng, trước hết cần biết thời gian phản hồi hiện tại. Nếu muốn tăng tỷ lệ chuyển đổi, cần ghi nhận tỷ lệ ban đầu. Sau đó, mỗi thay đổi mới có thể được so sánh với dữ liệu trước đó. Không có đường cơ sở, những nhận xét như “tốt hơn”, “nhanh hơn” hay “hiệu quả hơn” dễ trở thành cảm tính. Dữ liệu giúp biến cảm nhận thành bằng chứng. Nhờ đó, đội ngũ có thể nhìn thấy tiến bộ thật thay vì chỉ dựa vào ấn tượng. 7. XÁC ĐỊNH CHU KỲ ĐO LƯỜNG Có chỉ số cần theo dõi hằng ngày. Có chỉ số phù hợp để đánh giá hằng tuần, hằng tháng hoặc theo từng giai đoạn dự án. Đo quá thường xuyên có thể tạo nhiễu. Đo quá chậm có thể khiến vấn đề tồn tại quá lâu trước khi được phát hiện. Vì vậy, chu kỳ đo phải phù hợp với tốc độ thay đổi của hoạt động. Những chỉ số vận hành có thể được theo dõi thường xuyên. Những kết quả dài hạn cần khoảng thời gian đủ lớn để đánh giá. Điều quan trọng là tạo nhịp quản trị ổn định: Hành động → ghi nhận → xem xét → quyết định. Khi nhịp này trở thành thói quen, tổ chức chuyển từ quản trị bằng cảm giác sang quản trị bằng dữ liệu. 8. KHÔNG NHẦM TƯƠNG QUAN VỚI NGUYÊN NHÂN Khi hai con số cùng tăng, chưa chắc một yếu tố đã trực tiếp tạo ra yếu tố còn lại. Ví dụ, doanh thu tăng trong thời gian doanh nghiệp tăng số bài truyền thông. Điều đó chưa đủ để kết luận rằng chỉ riêng số bài đăng đã tạo ra doanh thu. Có thể còn nhiều yếu tố khác: mùa vụ, giá, chương trình bán hàng, chất lượng sản phẩm hoặc nhu cầu thị trường. Vì vậy, dữ liệu phải được phân tích trong bối cảnh. Khi có thể, hãy thử nghiệm từng thay đổi, so sánh kết quả và ghi nhận các yếu tố ảnh hưởng. Đo lường tốt không nhằm chứng minh điều chúng ta muốn tin. Nó giúp chúng ta nhìn gần hơn vào sự thật. 9. BIẾN BẢNG SỐ LIỆU THÀNH QUYẾT ĐỊNH Dữ liệu chỉ có giá trị khi dẫn tới hành động. Sau mỗi kỳ đánh giá, đội ngũ nên trả lời ba câu hỏi: Điều gì đang hiệu quả và cần tiếp tục? Điều gì chưa hiệu quả và cần điều chỉnh? Hành động quan trọng nhất trong chu kỳ tiếp theo là gì Ba câu hỏi giúp cuộc họp không dừng ở việc đọc con số. Nếu tỷ lệ chuyển đổi thấp, phải xác định hành động cải thiện. Nếu thời gian xử lý kéo dài, cần tìm nút thắt. Nếu một phương pháp đang tạo kết quả tốt, cần xem xét khả năng nhân rộng. Số liệu phải dẫn đến quyết định. Quyết định phải dẫn đến người chịu trách nhiệm. Trách nhiệm phải dẫn đến hành động. 10. XÂY DỰNG CÔNG THỨC HÀNH ĐỘNG → KẾT QUẢ Một mô hình thực hành có thể được xây dựng bằng sáu thành phần: Mục tiêu + Hành động trọng yếu + Chỉ số hành động + Chỉ số kết quả + Chu kỳ đánh giá + Điều chỉnh. Ví dụ, nếu mục tiêu là tăng khách hàng, doanh nghiệp xác định những hành động trọng yếu như tạo nội dung hữu ích, tiếp cận khách hàng phù hợp và nâng chất lượng tư vấn. Tiếp theo, theo dõi số người tiếp cận, số khách hàng quan tâm, số cuộc tư vấn và số giao dịch. Sau mỗi chu kỳ, so sánh dữ liệu với mục tiêu. Điểm nào tốt thì duy trì. Điểm nào yếu thì phân tích. Điểm nào không tạo giá trị thì giảm hoặc loại bỏ. Sau đó bắt đầu vòng hành động mới. Đây chính là quá trình biến hành động thành một hệ thống có khả năng học hỏi. KẾT CHƯƠNG Kết quả không chỉ là thứ để chờ đợi. Kết quả có thể được quản trị thông qua những hành động đúng, được đo lường đúng và điều chỉnh đúng. Muốn có kết quả khác, trước tiên phải xem lại hành động. Muốn hành động tốt hơn, phải có dữ liệu. Muốn dữ liệu tạo ra giá trị, phải biến dữ liệu thành quyết định. Và muốn quyết định tạo ra thay đổi, phải có người thực hiện đến cùng. Khi một cá nhân hay doanh nghiệp hiểu rõ mối quan hệ giữa hành động và kết quả, họ không còn chỉ hỏi: “Chúng ta đã đạt được bao nhiêu?” Họ sẽ hỏi sâu hơn: “Hành động nào đã tạo ra kết quả này?” “Điều gì cần được lặp lại?” “Điều gì cần được thay đổi?” Đó là lúc hành động không còn mang tính ngẫu nhiên. Nó trở thành một hệ thống. Henry Le – Lê Đình Hải > “Đừng chỉ đo kết quả cuối cùng. Hãy đo những hành động tạo ra kết quả. Khi biết hành động nào tạo giá trị, chúng ta có thể lặp lại, cải tiến và biến thành tựu từ điều ngẫu nhiên thành năng lực của hệ thống.”