PHẦN II. KIẾN TRÚC TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN

CHƯƠNG 7. BAN ĐIỀU HÀNH LÀNG TRƯỜNG THỌ HÒA BÌNH

Trong cuốn SÁCH TRẮNG – MÔ HÌNH QUẢN TRỊ LÀNG TRƯỜNG THỌ HÒA BÌNH Tác giả: Henry Le – Lê Đình Hải

1. Vai trò của Ban điều hành trong mô hình quản trị

Nếu mô hình quản trị ba tầng là bộ khung tổ chức thì Ban điều hành chính là lực lượng biến tầm nhìn và chiến lược của Làng Trường Thọ Hòa Bình thành những hoạt động cụ thể trong đời sống hằng ngày.

Một ngôi làng trường thọ không thể vận hành bền vững chỉ bằng cơ sở vật chất hiện đại hay nguồn tài chính đầy đủ. Điều quyết định chất lượng của mô hình là khả năng tổ chức con người, quản lý nguồn lực, cung cấp dịch vụ và xây dựng một môi trường sống an toàn, nhân văn cho người cao tuổi.

Ban điều hành cần được tổ chức theo nguyên tắc chuyên nghiệp, minh bạch, có phân công trách nhiệm và chịu sự giám sát phù hợp. Mỗi thành viên phải hiểu rõ nhiệm vụ của mình, quyền hạn được giao và kết quả cần đạt được.

Đặc biệt, Ban điều hành không chỉ thực hiện công việc hành chính mà còn phải xây dựng văn hóa phục vụ. Người cao tuổi không đơn thuần là người sử dụng dịch vụ, mà là những thành viên có lịch sử sống, kinh nghiệm, nhu cầu, quyền tự quyết và phẩm giá cần được tôn trọng.

Vì vậy, tiêu chuẩn thành công của Ban điều hành không chỉ nằm ở việc hoàn thành ngân sách hoặc duy trì hoạt động ổn định, mà còn ở việc giúp cư dân sống an toàn, chủ động, có kết nối xã hội và cảm nhận được giá trị của bản thân.

Cơ cấu Ban điều hành cần phù hợp với tư cách pháp lý, quy mô và giai đoạn phát triển của mô hình; không nên mặc định một cơ cấu duy nhất cho mọi loại hình tổ chức.

2. Chức năng và nhiệm vụ của Ban điều hành

Ban điều hành có trách nhiệm tổ chức thực hiện các mục tiêu đã được chủ thể có thẩm quyền phê duyệt, đồng thời bảo đảm hoạt động thường xuyên tuân thủ pháp luật và các quy chế nội bộ.

Các nhiệm vụ trọng tâm bao gồm:

Thứ nhất, lập kế hoạch hoạt động. Cụ thể hóa chiến lược thành kế hoạch tháng, quý và năm; xác định mục tiêu, ngân sách, nhân lực, tiến độ và chỉ tiêu đánh giá.

Thứ hai, quản lý nhân sự. Tuyển dụng, bố trí, đào tạo và đánh giá người lao động; xây dựng môi trường làm việc tôn trọng, phối hợp hiệu quả và có trách nhiệm.

Thứ ba, tổ chức dịch vụ cư dân. Điều phối các hoạt động sinh hoạt, dinh dưỡng, văn hóa, thể dục, giải trí và hỗ trợ đời sống. Những dịch vụ chuyên môn như khám chữa bệnh hoặc chăm sóc thuộc lĩnh vực có điều kiện phải do chủ thể đáp ứng đầy đủ yêu cầu pháp luật thực hiện.

Thứ tư, quản lý tài chính và tài sản. Thực hiện thu chi theo ngân sách được duyệt, kiểm soát mua sắm, quản lý cơ sở vật chất và bảo đảm nguồn lực được sử dụng đúng mục đích.

Thứ năm, bảo đảm an toàn và quản trị rủi ro. Xây dựng phương án ứng phó sự cố, phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường, bảo vệ dữ liệu và xử lý các tình huống khẩn cấp theo phạm vi trách nhiệm.

Thứ sáu, tiếp nhận phản hồi. Thiết lập kênh giao tiếp với cư dân và gia đình; phân loại kiến nghị, xác định người giải quyết và theo dõi đến khi có kết quả.

Thứ bảy, báo cáo và cải tiến. Định kỳ tổng hợp kết quả hoạt động, phân tích hạn chế, đề xuất giải pháp và báo cáo các vấn đề vượt thẩm quyền.

Ban điều hành phải được trao quyền chủ động tương xứng với trách nhiệm. Tuy nhiên, mọi quyết định quan trọng về đầu tư, tài sản, nhân sự cấp cao và tài chính phải tuân theo điều lệ, hợp đồng, quy chế và thẩm quyền pháp lý đã xác lập.

3. Cơ cấu nhân sự của Ban điều hành

Cơ cấu nhân sự cần được thiết kế theo hướng tinh gọn, rõ chức năng và có khả năng mở rộng khi quy mô làng phát triển.

Mô hình tham khảo có thể gồm các vị trí sau:

Giám đốc điều hành: Chịu trách nhiệm tổ chức hoạt động tổng thể, thực hiện kế hoạch, điều phối các bộ phận và báo cáo kết quả cho chủ thể quản trị có thẩm quyền.

Phụ trách hành chính – nhân sự: Quản lý hồ sơ, tuyển dụng, đào tạo, chấm công, quy trình nội bộ và công tác hành chính.

Phụ trách tài chính – kế toán: Theo dõi ngân sách, thu chi, công nợ, chứng từ, báo cáo tài chính và kiểm soát chi phí theo quy định.

Phụ trách dịch vụ cư dân: Điều phối các chương trình sinh hoạt, tiếp nhận nhu cầu, theo dõi chất lượng dịch vụ và hỗ trợ giải quyết phản ánh.

Phụ trách cơ sở vật chất – môi trường: Theo dõi tình trạng công trình, thiết bị, vệ sinh, cảnh quan, bảo trì và phối hợp xử lý các nguy cơ mất an toàn.

Phụ trách chuyên môn chăm sóc: Khi mô hình có triển khai hoạt động chăm sóc người cao tuổi, cần bố trí nhân sự có chuyên môn phù hợp và đáp ứng điều kiện pháp luật áp dụng.

Ở giai đoạn đầu, một người có thể kiêm nhiệm một số công việc nếu pháp luật cho phép và năng lực đáp ứng yêu cầu. Tuy nhiên, cần hạn chế tình trạng một cá nhân vừa phê duyệt, vừa thực hiện, vừa kiểm tra toàn bộ một giao dịch tài chính hoặc quy trình có rủi ro cao.

Khi số lượng cư dân tăng lên, cơ cấu nhân sự phải được rà soát dựa trên khối lượng công việc, chất lượng dịch vụ và khả năng tài chính, thay vì chỉ tăng số lượng chức danh.

4. Tiêu chuẩn tuyển chọn lãnh đạo

Lãnh đạo Ban điều hành có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng quản trị và văn hóa của toàn bộ cộng đồng. Vì vậy, việc tuyển chọn cần dựa trên năng lực thực tế, đạo đức nghề nghiệp và sự phù hợp với sứ mệnh của mô hình.

Có năm nhóm tiêu chuẩn quan trọng.

Một là, năng lực quản trị. Ứng viên cần có khả năng lập kế hoạch, quản lý ngân sách, tổ chức nhân sự, giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Hai là, phẩm chất đạo đức. Trung thực, liêm chính, tôn trọng cam kết, không lợi dụng chức vụ để trục lợi và sẵn sàng chịu trách nhiệm về quyết định của mình.

Ba là, năng lực giao tiếp. Biết lắng nghe người cao tuổi, trao đổi với gia đình, phối hợp với nhân viên và xử lý mâu thuẫn bằng thái độ bình tĩnh, tôn trọng.

Bốn là, hiểu biết pháp luật. Nắm được những quy định liên quan đến tổ chức, lao động, tài chính, an toàn, bảo vệ dữ liệu và các dịch vụ mà mình chịu trách nhiệm.

Năm là, tư duy nhân văn và dài hạn. Không chạy theo thành tích ngắn hạn bằng cách cắt giảm những nguồn lực thiết yếu, làm suy giảm chất lượng dịch vụ hoặc bỏ qua nhu cầu thực sự của cư dân.

Quy trình tuyển chọn nên bao gồm kiểm tra hồ sơ, phỏng vấn theo tiêu chí thống nhất, đánh giá năng lực xử lý tình huống và xác minh thông tin nghề nghiệp trong phạm vi phù hợp với pháp luật. Đối với các vị trí chuyên môn, cần kiểm tra văn bằng, chứng chỉ và điều kiện hành nghề khi được yêu cầu.

Không nên tuyển lãnh đạo chỉ vì quan hệ cá nhân, sự thân quen hoặc khả năng huy động vốn. Nguồn lực tài chính có thể giúp một tổ chức khởi đầu, nhưng năng lực quản trị và sự liêm chính mới quyết định khả năng duy trì niềm tin lâu dài.

5. Quy trình điều hành hằng ngày

Một Ban điều hành chuyên nghiệp cần làm việc theo quy trình thống nhất, hạn chế phụ thuộc vào trí nhớ cá nhân hoặc những chỉ đạo miệng thiếu căn cứ.

Quy trình điều hành có thể triển khai theo sáu bước:

• Tiếp nhận thông tin: Ghi nhận tình hình cư dân, nhân sự, cơ sở vật chất, tài chính và các sự cố phát sinh.
• Xác định ưu tiên: Phân loại công việc theo mức độ khẩn cấp, ảnh hưởng đến an toàn và tầm quan trọng.
• Phân công nhiệm vụ: Xác định người phụ trách, thời hạn, nguồn lực và kết quả cần hoàn thành.
• Tổ chức thực hiện: Các bộ phận triển khai theo chức năng, phối hợp khi công việc liên quan nhiều đơn vị.
• Kiểm tra và xử lý: Đánh giá kết quả, khắc phục sai sót và báo cáo những vấn đề vượt thẩm quyền.
• Lưu trữ và cải tiến: Cập nhật nhật ký công việc, hồ sơ sự cố, kết quả giải quyết và kinh nghiệm rút ra.

Đối với các tình huống có nguy cơ trực tiếp đến tính mạng hoặc sức khỏe, quy trình ưu tiên phải là bảo đảm an toàn, kích hoạt phương án ứng phó và liên hệ lực lượng chuyên môn phù hợp; không được trì hoãn chỉ vì chờ cuộc họp hoặc phê duyệt hành chính thông thường.

Ban điều hành nên duy trì họp giao ban ngắn hằng ngày khi cần thiết, họp đánh giá định kỳ hằng tuần và tổng kết hoạt động theo tháng hoặc quý. Mỗi cuộc họp cần có nội dung, quyết định, người chịu trách nhiệm và thời hạn hoàn thành rõ ràng.

6. Đánh giá kết quả công việc

Đánh giá hiệu quả Ban điều hành không thể chỉ căn cứ vào doanh thu, số lượng hoạt động hoặc mức độ hoàn thành thủ tục. Một mô hình hướng đến trường thọ và hạnh phúc phải đo lường cả hiệu quả vận hành lẫn chất lượng cuộc sống.

Hệ thống đánh giá nên bao gồm bốn nhóm chỉ số.

• Hiệu quả tài chính: Mức độ tuân thủ ngân sách, tính chính xác của báo cáo, khả năng kiểm soát chi phí và tính bền vững của nguồn thu.
• Chất lượng dịch vụ: Tỷ lệ công việc hoàn thành đúng hạn, số lượng phản ánh, thời gian xử lý và mức độ hài lòng của cư dân.
• An toàn và tuân thủ: Số sự cố, mức độ thực hiện quy trình, tình trạng hồ sơ pháp lý và kết quả khắc phục rủi ro.
• Phát triển cộng đồng: Mức độ tham gia của cư dân, sự kết nối giữa các thế hệ, chất lượng môi trường sống và cơ hội để người cao tuổi chủ động lựa chọn hoạt động.

Việc đánh giá cần có tiêu chí từ trước, dữ liệu có thể kiểm chứng và cơ chế phản hồi hai chiều. Kết quả phải được sử dụng để đào tạo, cải thiện quy trình, khen thưởng hoặc xử lý trách nhiệm phù hợp.

Đồng thời, không nên tạo ra các chỉ tiêu khiến nhân viên chạy theo số lượng mà bỏ qua chất lượng. Chẳng hạn, tỷ lệ phản ánh thấp chưa chắc đồng nghĩa với dịch vụ tốt nếu cư dân không có kênh phản ánh thuận tiện hoặc không tin rằng ý kiến của mình sẽ được lắng nghe.

7. Kết luận chương

Ban điều hành là cầu nối giữa chiến lược quản trị và cuộc sống hằng ngày tại Làng Trường Thọ Hòa Bình. Một Ban điều hành hiệu quả cần có chức năng rõ ràng, nhân sự phù hợp, lãnh đạo liêm chính, quy trình nhất quán và hệ thống đánh giá minh bạch.

Đặc biệt, mọi quyết định phải xuất phát từ sự cân bằng giữa ba yêu cầu: hiệu quả hoạt động, tính bền vững về nguồn lực và quyền lợi của người cao tuổi.

Người lãnh đạo giỏi không phải là người quyết định mọi việc thay cho cộng đồng, mà là người xây dựng được một đội ngũ có năng lực, một hệ thống có trách nhiệm và một môi trường nơi mỗi người cao tuổi đều được tôn trọng.

Đó chính là nền tảng để Ban điều hành không chỉ quản lý một địa điểm sinh sống, mà còn góp phần kiến tạo một cộng đồng trường thọ an toàn, nhân văn và phát triển bền vững qua nhiều thế hệ.