CHƯƠNG 15: KHÔNG ĐỂ MỘT HẬU KIỂM SOÁT TOÀN BỘ BÀN CỜ

 

Ở Chương 14, chúng ta đã nói về một nguyên tắc quan trọng:

 

Hậu phải có giới hạn.

 

Quyền lực điều hành cần đi cùng KPI, ngân sách, kiểm soát, trách nhiệm giải trình và cơ chế nhiệm kỳ phù hợp.

 

Nhưng vẫn còn một câu hỏi lớn hơn:

 

Nếu một Hậu quá mạnh thì điều gì sẽ xảy ra?

 

Khi một người vừa giỏi, vừa có kinh nghiệm, vừa có quyền quyết định, vừa nắm nhiều thông tin và được trao quá nhiều quyền lực, tổ chức rất dễ hình thành sự phụ thuộc.

 

Từ đó xuất hiện một hình ảnh quen thuộc:

 

“Siêu nhân” của tổ chức.

 

Người đó có mặt ở mọi cuộc họp.

 

Người đó biết hầu hết mọi việc.

 

Người đó quyết định nhiều vấn đề.

 

Người đó xử lý những tình huống khó.

 

Người đó được xem là người không thể thay thế.

 

Ban đầu, đây có thể là một lợi thế.

 

Nhưng về lâu dài, đó có thể trở thành một điểm yếu.

 

1. Một người quá mạnh có thể làm hệ thống quá yếu

 

Nghe có vẻ nghịch lý.

 

Một người càng giỏi, tổ chức đáng lẽ càng mạnh.

 

Nhưng nếu mọi năng lực đều tập trung vào một người thì tổ chức có thể trở nên yếu khi người đó vắng mặt.

 

Hãy thử đặt một câu hỏi rất đơn giản:

 

Nếu ngày mai người quan trọng nhất của một bộ phận không thể tiếp tục công việc, hệ thống có vận hành được không?

 

Nếu câu trả lời là “không”, vấn đề không chỉ nằm ở người đó.

 

Vấn đề nằm ở hệ thống.

 

Một tổ chức trưởng thành không được xây dựng trên giả định rằng một người sẽ luôn có mặt, luôn khỏe mạnh, luôn sáng suốt và luôn có thể giải quyết mọi vấn đề.

 

Con người có thể thay đổi.

 

Vị trí có thể thay đổi.

 

Thị trường có thể thay đổi.

 

Công nghệ có thể thay đổi.

 

Vì vậy, hệ thống phải có khả năng thích nghi.

 

2. “Siêu nhân” thường xuất hiện từ một ý định tốt

 

Không phải lúc nào sự phụ thuộc vào một người cũng bắt đầu từ tham vọng quyền lực.

 

Nhiều khi nó bắt đầu từ trách nhiệm.

 

Người lãnh đạo thấy việc khó thì tự mình làm.

 

Thấy nhân viên chưa đủ kinh nghiệm thì tự quyết.

 

Thấy vấn đề gấp thì tự xử lý.

 

Thấy hệ thống chưa hoàn thiện thì tự kiểm soát.

 

Làm một lần.

 

Rồi nhiều lần.

 

Cuối cùng mọi người hình thành thói quen:

 

“Việc này cứ để anh ấy/chị ấy quyết.”

 

Dần dần, quyền lực tập trung.

 

Thông tin tập trung.

 

Kinh nghiệm tập trung.

 

Quan hệ tập trung.

 

Và cả tổ chức bắt đầu xoay quanh một người.

 

Người đó có thể không hề muốn trở thành “siêu nhân”.

 

Nhưng chính cách vận hành của tổ chức đã biến họ thành như vậy.

 

3. Người giỏi nhất không nên là người duy nhất biết làm

 

Một tổ chức muốn đi đường dài phải biến kiến thức cá nhân thành tài sản chung.

 

Nếu một người biết cách làm nhưng không truyền lại, kiến thức sẽ đi cùng người đó.

 

Nếu một người có kinh nghiệm nhưng không xây dựng quy trình, tổ chức sẽ phải học lại từ đầu khi người đó rời đi.

 

Nếu một người giữ toàn bộ quan hệ khách hàng, tổ chức sẽ gặp rủi ro khi người đó không còn phụ trách.

 

Nếu một người duy nhất hiểu hệ thống công nghệ, chỉ cần người đó vắng mặt, hoạt động có thể bị gián đoạn.

 

Vì vậy:

 

Người giỏi phải tạo ra người giỏi hơn hoặc ít nhất đủ năng lực để cùng mình gánh việc.

 

Đó mới là cách biến năng lực cá nhân thành năng lực tổ chức.

 

4. Không để một Hậu trở thành “cổ chai”

 

Trong quản trị, có thể hình dung một tổ chức giống như một dòng chảy.

 

Nếu mọi quyết định đều phải đi qua một người, người đó trở thành “cổ chai”.

 

Dù người đó làm việc rất nhanh, năng lực xử lý vẫn có giới hạn.

 

Khi số lượng công việc tăng lên, tốc độ của toàn hệ thống sẽ bị giới hạn bởi tốc độ của một cá nhân.

 

Đây là lý do HGroup cần phân quyền hợp lý.

 

Không phải quyết định nào cũng cần đưa lên cấp cao nhất.

 

Không phải vấn đề nào cũng cần Hậu trực tiếp xử lý.

 

Không phải người lãnh đạo nào cũng cần tham gia vào mọi cuộc họp.

 

Một hệ thống tốt phải có nhiều tầng năng lực.

 

Người ở gần vấn đề nhất có thể được trao quyền xử lý trong phạm vi của mình.

 

Những vấn đề lớn hơn được đưa lên cấp cao hơn.

 

Những vấn đề chiến lược được tập trung ở nơi cần thiết.

 

Nhờ vậy, tổ chức vừa nhanh vừa có kiểm soát.

 

5. Cần nhiều Hậu, không cần một “siêu Hậu”

 

Nếu một người có thể nhìn toàn bộ bàn cờ, đó là một năng lực quý.

 

Nhưng một tổ chức lớn không nhất thiết phải tìm một người biết tất cả.

 

Thay vào đó, có thể xây dựng một đội ngũ lãnh đạo chiến lược.

 

Người mạnh về tài chính.

 

Người mạnh về kinh doanh.

 

Người mạnh về công nghệ.

 

Người mạnh về nhân sự.

 

Người mạnh về truyền thông.

 

Người mạnh về vận hành.

 

Người mạnh về từng lĩnh vực chuyên môn.

 

Mỗi người là một “Hậu” trong một phạm vi nhất định.

 

Họ không cạnh tranh để trở thành trung tâm duy nhất.

 

Họ phối hợp để tạo ra một năng lực lãnh đạo lớn hơn tổng năng lực của từng cá nhân.

 

Đó chính là tư duy từ “một người giỏi” sang “một hệ thống nhiều người giỏi”.

 

6. Cơ chế kiểm soát quyền lực

 

Không để một Hậu kiểm soát toàn bộ bàn cờ không có nghĩa là làm giảm vai trò của Hậu.

 

Điều đó có nghĩa là tạo ra những cơ chế cân bằng.

 

Các quyết định quan trọng có thể cần được xem xét bởi nhiều người hoặc nhiều cấp phù hợp.

 

Ngân sách cần có quy trình.

 

Thông tin quan trọng cần được lưu trữ và chia sẻ đúng thẩm quyền.

 

Quy trình cần được văn bản hóa.

 

Dữ liệu không nên chỉ nằm trong máy tính của một người.

 

Quan hệ khách hàng quan trọng không nên chỉ phụ thuộc vào điện thoại cá nhân.

 

Kiến thức chuyên môn cần được đào tạo và chuyển giao.

 

Khi đó, quyền lực không còn nằm hoàn toàn trong con người.

 

Quyền lực được chuyển hóa thành hệ thống.

 

7. Xây dựng người kế nhiệm từ khi chưa cần đến

 

Một tổ chức thường chỉ nghĩ đến kế nhiệm khi một vị trí sắp trống.

 

Đó là quá muộn.

 

Kế nhiệm phải được chuẩn bị từ khi người lãnh đạo hiện tại vẫn đang làm việc tốt.

 

Người lãnh đạo cần tự hỏi:

 

Nếu tôi nghỉ một tháng, ai có thể thay tôi?

 

Nếu tôi không còn giữ vị trí này, ai có thể tiếp nhận?

 

Người đó còn thiếu năng lực gì?

 

Tôi có thể đào tạo họ từ hôm nay không?

 

Đây không phải là dấu hiệu người lãnh đạo sắp rời đi.

 

Đây là dấu hiệu người lãnh đạo đang xây dựng một tổ chức trưởng thành.

 

Một người lãnh đạo thật sự mạnh không sợ có người giỏi bên cạnh.

 

Ngược lại, họ chủ động tạo ra những người có khả năng thay thế mình.

 

8. HGroup cần một bàn cờ nhiều trung tâm năng lực

 

Một HGroup phát triển qua nhiều lĩnh vực không thể chỉ dựa vào một trung tâm quyền lực.

 

Mỗi khối kinh doanh cần có người chịu trách nhiệm.

 

Mỗi lĩnh vực chuyên môn cần có đội ngũ kế thừa.

 

Mỗi dự án quan trọng cần có cơ chế bàn giao.

 

Mỗi hệ thống quan trọng cần có phương án dự phòng.

 

Mỗi vị trí lãnh đạo chủ chốt cần có người được đào tạo để có thể tiếp nhận khi cần thiết.

 

Điều này tạo ra một tổ chức có nhiều trung tâm năng lực nhưng một định hướng chung.

 

Đó là mô hình khỏe mạnh hơn một tổ chức mà mọi con đường đều dẫn đến một người.

 

9. Không ai là không thể thay thế

 

Đây là một tư tưởng khó nhưng cần thiết trong quản trị:

 

Không có cá nhân nào nên được xem là không thể thay thế.

 

Điều đó không có nghĩa phủ nhận giá trị của con người.

 

Ngược lại, nó khẳng định giá trị của con người bằng cách giúp năng lực của họ được truyền lại.

 

Một người giỏi để lại cho tổ chức kiến thức.

 

Một người lãnh đạo giỏi để lại đội ngũ.

 

Một người sáng lập giỏi để lại văn hóa.

 

Một người điều hành giỏi để lại hệ thống.

 

Và một nhà lãnh đạo chiến lược thực sự trưởng thành để lại những người có thể tiếp tục công việc khi mình không còn ở đó.

 

10. Kết thúc Phần III – Hậu và sức mạnh điều phối

 

Qua năm chương của Phần III, chúng ta đã đi từ hình ảnh Hậu trên bàn cờ đến những nguyên tắc quản trị thực tế.

 

Hậu là cánh tay chiến lược.

 

Hậu không phải Vua.

 

Sức mạnh của Hậu đến từ sự phối hợp.

 

Hậu phải có giới hạn.

 

Và cuối cùng:

 

Không để một Hậu kiểm soát toàn bộ bàn cờ.

 

Đây chính là tinh thần của một tổ chức bền vững.

 

Không xây dựng một doanh nghiệp chỉ cần một người tài.

 

Mà xây dựng một hệ thống có nhiều người tài.

 

Không để một người giữ toàn bộ quyền lực.

 

Mà phân bổ quyền hạn theo năng lực và trách nhiệm.

 

Không để kiến thức nằm trong đầu một cá nhân.

 

Mà biến kiến thức thành tài sản chung.

 

Không để tổ chức phụ thuộc vào một “siêu nhân”.

 

Mà xây dựng một đội ngũ có khả năng hỗ trợ, thay thế và phát triển lẫn nhau.

 

Một Hậu có thể tạo ra sức mạnh.

Nhiều Hậu biết phối hợp có thể tạo ra một hệ thống lãnh đạo.

Nhưng một hệ thống lãnh đạo tốt phải phục vụ toàn bộ bàn cờ.

 

Và từ đây, chúng ta bước sang Phần IV – Năm loại quân cờ của HGroup, nơi từng quân cờ sẽ được nhìn nhận như một nguồn sức mạnh riêng trong toàn bộ hệ sinh thái.

 

Bàn cờ lớn không cần một quân cờ làm tất cả.

 

Bàn cờ lớn cần mỗi quân cờ phát huy đúng sức mạnh của mình.