CHƯƠNG 23. ĐỪNG BẢO VỆ CÁI TÔI BẰNG TIỀN CỦA DOANH NGHIỆP

Cái tôi của người lãnh đạo không được phép trở thành chi phí của tập thể.

Trong kinh doanh, có những khoản lỗ đến từ thị trường, có những khoản lỗ đến từ một quyết định sai, và cũng có những khoản lỗ đến từ điều khó nhìn thấy hơn rất nhiều: cái tôi của người lãnh đạo.

Một dự án đã không còn hiệu quả nhưng vẫn tiếp tục được bơm tiền chỉ vì người đề xuất không muốn thừa nhận mình sai. Một sản phẩm không được thị trường đón nhận nhưng doanh nghiệp vẫn cố duy trì vì lãnh đạo từng tuyên bố rằng nó sẽ thành công. Một kế hoạch đã bộc lộ quá nhiều bất cập nhưng không ai dám thay đổi vì đó là “ý tưởng của sếp”.

Khi ấy, doanh nghiệp không còn dùng tiền để phát triển.

Doanh nghiệp đang dùng tiền để bảo vệ lòng tự ái của một người.

Và đó có thể là một trong những khoản chi phí đắt nhất.

1. CÁI TÔI CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO KHÔNG PHẢI LÚC NÀO CŨNG XẤU

Người lãnh đạo cần có bản lĩnh, sự tự tin và niềm tin vào quyết định của mình. Nếu lúc nào cũng dao động trước mọi ý kiến trái chiều, họ rất khó dẫn dắt một tổ chức đi xa.

Vì vậy, có cái tôi không phải vấn đề.

Vấn đề nằm ở chỗ người lãnh đạo có phân biệt được bản lĩnh với cố chấp, niềm tin với bảo thủ, kiên định với việc không chịu thừa nhận sai lầm hay không.

Một người lãnh đạo tốt có thể bảo vệ quan điểm của mình khi có đủ dữ liệu và lý do. Nhưng khi thực tế chứng minh rằng quyết định ban đầu không còn phù hợp, họ cũng phải đủ mạnh để thay đổi.

Thừa nhận một quyết định sai không làm người lãnh đạo nhỏ đi.

Ngược lại, đôi khi đó chính là biểu hiện của sự trưởng thành.

2. KHI CÁI TÔI BẮT ĐẦU TIÊU TIỀN CỦA DOANH NGHIỆP

Hãy tưởng tượng doanh nghiệp đầu tư một tỷ đồng vào một dự án mới.

Sau sáu tháng, các số liệu cho thấy dự án không đạt mục tiêu. Khách hàng không quan tâm như dự kiến. Chi phí vận hành cao. Khả năng sinh lời thấp.

Đội ngũ đề xuất dừng hoặc thay đổi mô hình.

Nhưng người lãnh đạo nói:

“Không thể dừng được. Tôi đã quyết định làm thì phải làm cho bằng được.”

Doanh nghiệp đầu tư thêm một tỷ.

Rồi thêm một tỷ nữa.

Đến lúc này, vấn đề không còn đơn thuần là dự án có hiệu quả hay không.

Một phần quyết định đã bị chi phối bởi nhu cầu chứng minh rằng “tôi đã đúng”.

Đó là lúc cái tôi bắt đầu tiêu tiền của doanh nghiệp.

Điều nguy hiểm là tiền ấy không phải tiền của riêng người lãnh đạo. Đằng sau nó còn có công sức của nhân viên, vốn của cổ đông, nghĩa vụ với đối tác và tương lai của cả tổ chức.

3. ĐỪNG NHẦM GIỮ THỂ DIỆN VỚI GIỮ UY TÍN

Nhiều lãnh đạo sợ thay đổi quyết định vì cho rằng như vậy sẽ mất uy tín.

Nhưng uy tín không được tạo ra bằng việc lúc nào cũng tỏ ra mình đúng.

Uy tín được tạo ra bằng khả năng đưa tổ chức đến những quyết định hợp lý.

Một lãnh đạo nói:

“Quyết định trước đây của tôi dựa trên những thông tin chúng ta có ở thời điểm đó. Nhưng dữ liệu hiện tại cho thấy tình hình đã thay đổi. Vì vậy, chúng ta sẽ điều chỉnh.”

Đó không phải yếu đuối.

Đó là trách nhiệm.

Ngược lại, nếu người lãnh đạo biết quyết định đang gây thiệt hại nhưng vẫn tiếp tục chỉ để tránh mất mặt, họ có thể giữ được vẻ ngoài trong một thời gian nhưng lại đánh mất niềm tin lâu dài của đội ngũ.

Giữ thể diện là bảo vệ hình ảnh của mình.
Giữ uy tín là bảo vệ lợi ích của tổ chức.

Người lãnh đạo trưởng thành phải biết lựa chọn điều thứ hai.

4. TIỀN CỦA DOANH NGHIỆP PHẢI PHỤC VỤ MỤC TIÊU CHUNG

Một nguyên tắc quan trọng cần được ghi nhớ:

Mỗi đồng tiền của doanh nghiệp đều phải có lý do kinh tế hoặc chiến lược hợp lý để được chi ra.

Không thể chi tiền chỉ vì một người muốn chứng minh mình đúng.

Không thể duy trì một bộ phận chỉ vì người thành lập bộ phận ấy không muốn thừa nhận mô hình chưa hiệu quả.

Không thể tiếp tục một chiến dịch chỉ vì người phê duyệt chiến dịch sợ bị đánh giá.

Trước mỗi khoản đầu tư tiếp theo, hãy đặt câu hỏi:

“Nếu hôm nay chúng ta chưa từng đầu tư vào dự án này, với những dữ liệu hiện tại, chúng ta có bỏ tiền vào nó hay không?”

Câu hỏi này giúp người lãnh đạo thoát khỏi chiếc bẫy của quá khứ.

Tiền đã mất là bài học.

Đừng để mong muốn lấy lại tiền đã mất khiến doanh nghiệp tiếp tục mất thêm.

5. HÃY TẠO MỘT MÔI TRƯỜNG MÀ Ở ĐÓ NGƯỜI TA CÓ THỂ NÓI “CHÚNG TA ĐÃ SAI”

Một doanh nghiệp nguy hiểm không phải là doanh nghiệp từng mắc sai lầm.

Doanh nghiệp nguy hiểm là nơi không ai dám nói rằng một quyết định đang sai.

Nếu nhân viên biết vấn đề nhưng im lặng vì sợ lãnh đạo nổi giận, tổ chức đã mất đi một hệ thống cảnh báo vô cùng quan trọng.

Người lãnh đạo cần tạo ra văn hóa mà trong đó phản biện không bị xem là chống đối.

Khi một nhân viên nói:

“Em nghĩ kế hoạch này cần xem xét lại.”

Câu trả lời đầu tiên không nên là:

“Ai cho em quyền nghi ngờ quyết định của tôi?”

Mà nên là:

“Em dựa trên dữ liệu nào? Hãy trình bày để chúng ta cùng xem.”

Khi dữ liệu được đặt cao hơn cái tôi, doanh nghiệp có cơ hội sửa sai sớm hơn.

Và sửa sai sớm luôn rẻ hơn sửa sai muộn.

6. NGƯỜI LÃNH ĐẠO PHẢI TÁCH MÌNH KHỎI QUYẾT ĐỊNH CỦA MÌNH

Một trong những kỹ năng khó nhất của lãnh đạo là hiểu rằng:

Một quyết định của tôi sai không có nghĩa tôi là người thất bại.

Nếu đồng nhất bản thân với quyết định, mỗi lời phản biện sẽ trở thành một cuộc tấn công cá nhân.

Nhưng nếu xem quyết định chỉ là một giả thuyết cần được thực tế kiểm chứng, người lãnh đạo sẽ bình tĩnh hơn.

Ta có thể nói:

“Tôi đã chọn phương án A. Bây giờ dữ liệu cho thấy phương án A không hiệu quả. Vậy chúng ta chuyển sang phương án B.”

Không cần biện minh.

Không cần tìm người chịu lỗi thay.

Không cần tiếp tục đốt tiền để chứng minh quá khứ.

Người lãnh đạo không được trả lương để luôn đúng.

Họ được trao trách nhiệm để giúp tổ chức liên tục tìm ra quyết định tốt hơn.

7. BIẾT DỪNG ĐÚNG LÚC CŨNG LÀ MỘT NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

Có những dự án cần kiên trì.

Có những kế hoạch cần thêm thời gian.

Nhưng cũng có những việc càng kéo dài càng gây tổn thất.

Nghệ thuật lãnh đạo nằm ở khả năng phân biệt hai trường hợp đó.

Trước khi tiếp tục một dự án đang gặp khó khăn, hãy xem xét ít nhất ba điều:

Thứ nhất, dữ liệu có cho thấy khả năng phục hồi hay không?

Thứ hai, cần thêm bao nhiêu nguồn lực và cơ hội thành công có tương xứng hay không?

Thứ ba, nếu dừng hôm nay, nguồn lực có thể được chuyển sang đâu hiệu quả hơn?

Những câu hỏi ấy đưa quyết định trở về với lợi ích của doanh nghiệp thay vì cảm xúc cá nhân.

8. LÃNH ĐẠO LỚN KHÔNG CẦN CHỨNG MINH MÌNH LUÔN ĐÚNG

Một người lãnh đạo trưởng thành có thể nói ba câu rất đơn giản:

“Tôi đã sai.”

“Chúng ta cần thay đổi.”

“Hãy làm lại theo cách tốt hơn.”

Ba câu ấy đôi khi có giá trị hơn hàng giờ giải thích để bảo vệ một quyết định cũ.

Bởi mục tiêu cuối cùng của lãnh đạo không phải là thắng trong mọi cuộc tranh luận.

Mục tiêu là giúp tổ chức tồn tại, phát triển và tiến về phía trước.

Doanh nghiệp có thể chấp nhận một quyết định sai.

Nhưng doanh nghiệp rất khó chịu đựng một chuỗi quyết định sai được kéo dài chỉ để bảo vệ lòng tự ái của người đứng đầu.

Vì vậy, trước một quyết định quan trọng, người lãnh đạo nên tự hỏi:

“Tôi đang bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp, hay đang bảo vệ cảm giác rằng mình phải đúng?”

Nếu câu trả lời là điều thứ hai, đã đến lúc dừng lại.

Bởi tiền của doanh nghiệp phải được dùng để tạo ra giá trị, nuôi dưỡng đội ngũ và xây dựng tương lai.

Đừng dùng tiền của tập thể để trả giá cho cái tôi của một cá nhân.

Một người lãnh đạo thực sự mạnh không phải là người chưa từng sai.

Mà là người đủ tỉnh táo để nhận ra mình sai, đủ bản lĩnh để thay đổi và đủ trách nhiệm để không bắt cả doanh nghiệp trả tiền cho lòng tự ái của mình.